5月6日下午，以“進化·新論”為主題的新思維·新管理·新零售媒體思想趴在新中源陶瓷總部展廳舉行。

　　長達近4小時的思想盛宴迎來了，華南理工大學尹虹博士、鬧客邦創始人、前南都ND蜂巢COO欒春暉、廣州書享界信息技術有限公司創始人、原華為中國區規劃咨詢顧問鄧斌，《商業評論》欄目主編、資深案例專家陳賦明，以及一眾行業大咖前來問道。

　　新中源陶瓷營銷總經理陳勤顯作為東道主，首先對此次的交流趴發表了自己的想法。

　　陳勤顯說，每一年我們都會辦一場媒體活動。今天是一個創新的時代，2017、2018年我們提出了向年輕消費者致敬。而年輕消費者代表有一切的可能。新中源陶瓷一直踐行“年輕來戰”，所以我們希望從媒體活動開始，“年輕來戰”。

　　我用自己的人脈邀請了幾位有思想的嘉賓，今天的陶瓷行業，有哪些新思維可以借鑒的，我相信他們的分享會對行業有幫助，推動行業的成長。

　　作為由陳勤顯特別邀請的幾位主講嘉賓，欒春暉(道哥)、鄧斌以及陳賦明分別從互聯網、管理之道、新零售等層面分享了自己的觀點和認知。

　　在《互聯網和新家居行業的認知與進化》主題分享中，道哥首先提出一點認知——跨界。

　　他表示，以前大家都守著“品類”的地盤，但因為有了“互聯網”這個攪局者，切切實實引發了行業的一次進化。而這樣的“進化”導致的結果是，當下的商業競爭是跨界的，而且是無界的。比如星巴克要做茶飲，農夫山泉要做咖啡。

　　陶瓷行業的進化其實就是一次優勝劣汰的過程。在市場、政策等各種因素的綜合作用下，幸存者是被選擇出來的，而不再是真刀真槍的去拼。以前的競爭是同行業里，把對手干死。現在的競爭是，你或者你的伙伴被選擇成為行業的代表，其他的自然而然會退出歷史的舞臺。

　　曾經牢不可破的傳統品類，正隨著消費觀念的變化和人群的升級，品類也在消失。舉個例子，對于做電視柜產品的企業來說，電視柜會從產品圖冊中消失。因為現在家庭的裝修中，電視柜正在被墻面投影替代。

　　道哥還提到，什么是新家居?其實就是互聯網連接技術升級引發的一次系統性升級過程，同時，追求多快好省的人性，與成本效率體驗的追求。

　　鄧斌用華為這個世界級百強企業的例子講述了管理之道。

　　他說，在華為里面，人均年薪可以達到70萬，年薪過百萬的超過2萬人。但這并不表示，華為的每一個員工都是萬能的，所以，“聚合智慧”才是華為30年不變的生存法則。

　　關于聚合智慧，鄧斌提到兩大要點。一是對外要以“客戶的價值”為第一，其次對內要做到“向上管理，向下負責”。

　　比如，員工要以顧客為中心，管理者以員工為中心，領導者以管理者為中心，組織績效才能進入良性的循環。

　　其中，向下負責的關鍵在于充分發揮每一個人的價值，也就是組織的每一個人都對離自己最近的價值創造者做功。

　　除了用人方面，鄧斌還提到華為另一大核心管理方法，海盜式就地分贓。他表示，正是因為這樣的分贓文化，更能夠激活員工對“名利、成就感”的欲望，企業才能迅速發展。

　　在主題新零售《新商業，新品牌》分享中，陳賦明以太平鳥、居然之家、TATA木門、特步等案例，講述了重構“人、貨、場”的新零售、新商業思維。

　　他提到了關于“新零售”的幾大觀點。一是以消費者為中心的新思維，二是人貨場重構的新運營，三是數據驅動的新商業，四是提升顧客體驗，提供商業效率。

　　以“特步”為例，他們在重構人的過程中，做了幾個方面的努力。比如成立“特購會”、跑步俱樂部、門店……所有的場景都是圍繞不同“人群”去做的劃圈。特購會處理促銷貨的同時，把這一類的人群劃分了。跑步俱樂部把喜好運動的人群成功抱團了。線上線下門店也有不同客流人群。

　　值得一提的是，特步還有10000多名導購在線，針對上千萬的會員做一對一的服務，維護他們之間的友好關系，把客戶的信息精細化，讓產品更能夠精準匹配和營銷。

　　在最后的論壇環節中，作為主持人的華夏陶瓷網總編輯劉小明拋出了一個主題，“瓷磚行業能不能夠搞新零售?如果可以，它的內涵應該是什么?”

　　圍繞這個大主題，東道主陳勤顯，以及尹虹博士、羅杰、羅青、李作奇等在內資深行業專家、媒體進行了激烈的思維碰撞。

　　尹虹：零售在陶瓷行業越來越難

　　華南理工大學教授

　　我覺得零售在行業越來越難，真正做的好的店，已經不是以往的零售概念。再者我們要搞清楚什么是“新零售”?

　　瓷磚畢竟是一個材料的屬性，像快消品模式去操作的空間是很有限的。

　　西方發達國家的零售都集中在超市。

　　羅杰：新零售不是去套一些新的概念

　　眾創社創始人

　　在新中源談有關于創新的東西，主場的氛圍是比較契合的。但還是那句話，太陽底下并沒有新鮮的東西。

　　從我自己的觀點上來看，很多人是為了創新而創新，無非是想去套一些新的概念。

　　回到本質上來看，中國現在的發展和商業模式，都會慢慢地回到正常的商業邏輯。

　　也就是說，與其來談新零售，更加應該去透過現象看本質。

　　所謂的本質就是，傳統的經銷商在干的兩件事情，分擔庫存和促銷。

　　下一步，新零售要發展的話，其實就是要解決微笑曲線的兩端。第一個是廠家如何用資本的形式和經銷商求利，第二個就是包括設計、體驗感以及其他業態的拓展。

　　我想補充一下的是，在意大利，除了有來自博洛尼亞的工程單，以及建材超市的消費，還有一種形態，我把它稱作是“專業墻地面的綜合服務機構”。這種機構的檔次比建材超市還要高，也有配套專業的設計和施工服務。

　　華夏陶瓷網總編輯劉小明：我們是不是覺得國內的終端渠道會往西方的超市模式靠攏?賣場不需要裝飾得那么好?回到材料的本質上?客戶也不需要什么體驗感?

　　羅杰：中國的國情不一樣，還是需要體驗感。因為絕大部分的消費者沒有受過美學的教育，而且在我們的價值觀當中，也不提倡自己去動手，也沒有DIY的能力。

       陳勤顯：根據流量入口的變化再造組織架構

　　我們討論的是當下，不是未來瓷磚零售的走向。

　　回歸到當下，我們去談新零售，有個全新的觀點。

　　我們為什么要新?因為傳統的代理商門店已經被新的模式搶走了流量。如何搶回流量，就要把握住流量的端口。流量在哪里，我們的營銷方法就在哪里。

　　比如，過去賣電器的在國美、蘇寧設個20平方的專柜，這就叫新啊。

　　還有一個，我們現在也在和圣都裝飾、陜西建工集團合作，也打算做一個展廳，從工裝的角度，我們要派人進駐他們的公司，對瓷磚的制造已經完全和他們合作了，建立了一個合資公司，那這叫不叫新零售呢?

　　零售可以2B，也可以2C。這就更寬泛了。

　　需要我們去思考，流量在哪里，誰掌握了流量的入口和轉化，你就得上扣。

　　比如，我們今年成立了一個TOP職業部，直接對接頂級的設計師，通過轉化，我們成了單。其實這也是一種模式，所以，對于新零售，我們不要去太糾結這個字眼。

　　還有一點，剛才分享提到的盒馬生鮮進駐居然之家的模式，那么有多少人去了盒馬生鮮的，買了瓷磚、木門，我們有沒有這個環節、場合，去引導消費者買瓷磚。這也是一個很大的問題。

　　回歸到新零售，所謂的新，就是根據流量、消費者和場地去變，變我們的組織架構，變我們的人。

　　羅杰

　　我們談新零售，究竟流量去了哪里?機械地為經銷商上一套系統就能夠走出去?

　　我們都在講無邊界，信息量太大了，現在的場景看似是無邊界，事實上我們是達不到的。

　　羅青：要先解決產品差異化和專賣店特色

　　資深媒體人

　　這個問題有點把我們往溝里帶了。

　　傳統的制造業套用互聯網的快銷品模式，能夠解決當下的困境是不現實的。我不認為新零售能夠解決我們陶瓷營銷的關鍵問題。

　　源頭還是在產品上。我們現在的銷售模式問題在于，庫存、產品同質化嚴重。其實賣磚萬變不離其宗，你的產品做得怎么樣?比如新中源的梁志天合作款，給我們產品的源頭帶來了很大的想象空間。

　　還有一點，如果我們的產品能夠在米蘭、巴黎、倫敦、紐約、東京開店，而且一定有自己的品牌，國際上的影響力就有了。就比如做名牌的在米蘭大街上都沒有一個店，還談什么新零售?我覺得新零售只是一個心理安慰。

　　看我們現在終端的市場，很多專賣店千篇一律，幾乎沒什么特色。這樣還搞什么新零售?我覺得我們還有很多問題沒有解決，不一定要去追這個概念。首先產品有沒有差異化，性價比有沒有提高，你的店能不能做得更有吸引力。如果這些基本的問題都沒解決，就去提一些時髦的概念，解決不了更多問題。

　　李作奇：再談瓷磚新零售脫離行業現實

　　資深媒體人

　　我認為，還在談新零售有點脫離行業的現實。很多企業在新零售上砸了不少錢，但是泡都沒冒一個。所以，當下行業最重要的問題是兩個方面：內、外兼修。

　　內，你的產品是不是適應消費者的需求，這是實實在在的思考。

　　外，包括兩方面。其一是構建新型的渠道方式。比如，整裝、精裝、家裝設計師、民宿、老齡房、二次裝修。就像剛才陳總說的，流量即市場，就要在這些端口上發力。

　　其次是和經銷商構建新型平等互利的廠商關系。其實很多經銷商不是被市場淘汰的，而是被廠家折騰死了。

　　劉小明

　　你的內容已經超越了新零售、新營銷的概念，是為行業指明了方向。

　　最后我想總結一下，今天大家對話的結論是。盡管渠道裂變厲害，但終端專賣店的價值還有。只是陶瓷行業的新零售已不再是以門店為核心。整裝、精裝、設計師崛起，成為流量新入口，所以，當前，陶瓷行業新零售首先是迅速連接新的入口，而不是拘泥于傳統門店來搞所謂的新零售。

　　我認為在陶瓷行業新零售這個詞已不準確，應該講新營銷才對。