傳統行業的人覺得，只要能有用戶需求，他們就能滿足需求，但是不知道準確的用戶需求在哪里。O2O行業的人說，用戶信息和消費記錄，我都有，但就不知道怎么變現。

　　所以，互聯網企業不要覺得傳統企業太土，估值不高，他們也許才是你們要抱的大腿。傳統企業也不要覺得自己跟不上時代，不敢投資O2O公司，他們也許才是你們的創業又一春。

　　點擊下方圖框，可聽語音：

　　在上次關于O2O的討論中，我談到，O2O公司最重要的對手不是別的O2O公司，而是線下店。(點這里閱讀)如果想要跟線下店要毛利，必須要提升的產品和運營來得到更高的價格。

　　如果你覺得在你的領域，即使擁有了更多的用戶流量，還是想不出如何升級產品和服務，并獲得更高毛利，這就意味著你的商業模式是不成立的。

　　今日的文章，我將詳細分析價值鏈，不明白這個話題的同學，可以點擊這里回顧，我們在這次的文章中要用到這個概念。

 

O2O兩大難題

補貼，太貴

不補貼，用戶流失太嚴重

　　試想，幾乎我們現在看到的所有O2O平臺模式本質上都只是一種“送達服務”。無論是送人上門，還是送貨上門。送人上門包括美甲的，服裝定制的等;送貨上門的就更多了，首推外賣服務。

　　但這種模式的價值鏈實在太短了，增值部分非常有限，而靠著如此短的價值鏈來補貼物流費用，難以盈利。

　　這幾乎給所有O2O公司帶來了一個兩難問題：補貼，確實太貴;不補貼，用戶流失太嚴重。

　　似乎大家都覺得，必須要做到行業前兩名，形成市場壟斷，然后合并，或者被大平臺收購，成為大平臺的一部分。這似乎已經是O2O公司的宿命。

　　似乎可以預期的是，未來只需要幾個大平臺，上面整合了幾乎所有O2O的服務，然后通過整合的線下配送渠道來實現送達服務。

　　但這種方式仍然沒有解決O2O模式價值鏈太短，一旦補貼物流，幾乎不可能盈利的本質。只是，被大平臺收購后，大平臺可以用其他的盈利部門來補貼這部分。

　　我覺得O2O的未來應該在于與傳統行業的有效對接。

　　首先，O2O的模式需要延長價值鏈，不能只是一種送達服務。O2O上門的產品和服務與其他的線下店幾乎沒有區別。為什么做不出區別來呢?因為O2O平臺本身不具備產品的設計和生產能力，它很難做出不一樣的東西來。

　　那么，就無法通過提升附加價值來創造利潤，也就很難長期補貼物流費用。

　　但同時，我們大量的傳統行業和企業又患上互聯網憂郁癥，覺得自己怎么都接不上互聯網。他們有大量的產能，產能一旦開動，就能形成利潤，但就是不清楚用戶要什么。

傳統企業互聯網憂郁癥泛濫

O2O公司產品能力欠缺

兩者何不相輔相成

　　我們具體分析一下。傳統企業主要的優勢是，有良好的產品和服務的設計、研發、生產能力;有較為穩定充足的現金流;管理能力強;主要劣勢是組織復雜，反應速度慢，離用戶較遠。

　　最近，我走訪了國內一家著名的服裝品牌企業，他們的技術和生產能力可以實現大規模的服裝定制，其定制衣服成本相對于標準量產衣服需要增加的附加成本非常之低。

　　他們現在都是通過線下門店去獲得服裝定制的訂單，因為缺乏有效的市場推廣，訂單量嚴重不足，使得先進的生產線開工不足。

　　但另一位朋友是做上門量體裁衣O2O的。他跟我說，因為他原來不是做服裝生產的，發現要做好一件衣服的專業化程度其實非常高，尤其當需求量上來后，產能需要擴大，員工需要培訓，運營體系需要建設，非常頭疼。

　　其實，這兩家公司如果能夠很好地結合，那就是互聯網時代的“前店后廠”模式了。我也給他們牽了線，他們也討論過合作，但發現他們的思維經常不在一個頻道上。

　　他們之間主要有四大問題：

　　1. 服裝企業的組織復雜，雖然可以集中化的大規模定制，但是反應速度很慢。

　　我覺得，這個服裝企業可以拿一部分車間出來試行組織變革，實施“小組制”，以點帶面，以后向整個組織復制。更靈活的組織生產方式一定是大趨勢。

　　2. 這種模式對原有線下店模式的沖擊很大，會引起實體店的不滿。線下實體店和線上平臺的價格之爭和產品之爭在電商領域由來已久。

　　我覺得，去渠道化是未來的趨勢，應該以與O2O平臺的結合為契機，從品類的差異化開始。比如，線上的品類和線下的品類不同，O2O主要是做定制，線下店主要做標準品，未來逐漸進行減少渠道的組織變革。

　　3.股權對價談不下來。O2O公司覺得目前的估值比率應該遠比服裝品牌公司要高得多，但服裝公司對此表示看不懂。

　　我覺得，可以通過成立合資子公司，并對賭業績的方式來解決這個問題。做一個精益創業的合資公司，探索出解決方案。然后快速復制，再擴展到原來的兩家公司。

　　4.O2O公司的數據采集系統和業務方式和傳統服裝公司不同，使得業務對接難度很大。

　　我覺得，首先，技術層面的問題不應該成為合作的障礙。雙方應該集中自己的優勢建成綜合性的數據采集體系。O2O未來最需要的能力不僅僅是用戶數量的開發能力，更重要的是用戶信息和體驗的收集能力。這些能力的踐行都需要傳統企業的業務能力和行業經驗的協助。

 

補貼和增加用戶數量是手段

提升價值鏈能力是途徑

獲得盈利才是目的

　　現在滴滴打車已經開始開拓上游的汽車服務領域了，包括二手車市場，維修保養服務等等，目的也是以用戶為基礎，延長產業鏈和價值鏈。

　　但我覺得這些還都不夠，因為滴滴做的是全用戶的生意，但是汽車服務價值鏈只能針對其中的一小部分用戶。

　　那就有一個問題了，我們應該對所有的用戶采取相同的補貼政策，還是對那些能在我們延長的價值鏈中帶來利潤的用戶提供更多的補貼?

　　我覺得，補貼和增加用戶數量都是手段，通過用戶數據來提升價值鏈能力，并形成利潤才是目的。那我們可以考慮在不同的時期，對不同的用戶，針對我們價值鏈構建采取不用的補貼政策。

　　比如基于目前滴滴的市場壟斷地位，滴滴打車開拓上游價值鏈時，可以考慮和車主簽訂綁定協議，如果未來在滴滴的二手車市場交易，接受滴滴的維修保養服務，那么滴滴就會擁有一個完整的汽車使用和保養記錄，相應的二手車市場的估價也會變得比較容易，同時在前期就可以考慮在補貼上采取不同對策。

　　中國的經濟已經不能再像過去那樣依靠傳統制造業和房地產來拉動了，而需要深耕我們的市場，更深的了解用戶需求，最大限度的實現去中介化和大規模定制化生產。

　　我和一些制造業企業的朋友討論，他們覺得只要能有用戶需求，他們就能滿足需求，但他們就是不知道從哪里拿到準確的用戶需求。而我做O2O的朋友經常說，用戶信息和消費記錄，我都有，但就不知道怎么變現。

　　所以，我們做互聯網企業的朋友不要覺得傳統企業太土，估值不高，他們也許才是你們要抱的大腿。我們傳統企業的朋友也不要覺得自己跟不上時代，看不懂世界，不敢投資O2O公司，他們也許才是你們的創業又一春。