被訪者：葉偉文(佛山市新聯發陶瓷有限公司總經理)

　　采訪者：申志(華夏陶瓷網首席記者)

　　作為一家典型的本土企業(創建于90年代初，生產基地在南海西樵，一直以來致力于開發、生產仿古磚產品，現旗下擁有巴士頓瓷磚、古信陶瓷兩大品牌，營銷中心分別在南莊、石灣)，新聯發陶瓷企業在2012年之前一直以OEM和古信品牌的出口作為主要渠道經營，并且成為產業轉移后原佛山106家關、停、轉、移剩下的幾十家企業之一，這足以證明新聯發陶瓷企業在生產方面的綜合實力。但隨著市場競爭的白熱化，長期OEM,只會喪失企業的競爭力，而對于新聯發陶瓷企業來說，走自有品牌建設的需求就日益明顯且凸顯出來。近年來，新聯發陶瓷企業一直在調整，在2012年，強勢推出以英式定位的新銳品牌——巴士頓瓷磚，并重新定位原有以中式風格定位的古信陶瓷，真正開始走上品牌之路。6月4日下午，記者采訪了現任新聯發陶瓷企業總經理葉偉文先生，聽他講述了新聯發陶瓷企業的發展歷程，以及他對新聯發陶瓷未來發展思路及規劃。

新聯發陶瓷現任總經理葉偉文

　　產品品質是企業立足的基石、發展的驅動力、競爭的源泉

　　申志(以下簡稱“申”)：新聯發企業的優勢和問題在什么地方?

　　葉偉文(以下簡稱“葉”)：最近，中央對環保要求升級，政府加大力度開展節能減排專項整治工作，新聯發陶瓷企業也被納入南海區陶瓷企業的檢查名單之列。但對于新聯發陶瓷企業來說，近幾年，在生產設備投入等各方面已經具備了前瞻性，逐步對各類設備改造完成，這一點，證明了新聯發陶瓷企業在工廠建設方面是緊跟行業未來要求的，也為本次檢查做好基礎性準備。這是優勢之一。

　　其二，我們新聯發生產基地在南海西樵，我們的地理位置，與外遷企業相比，是對客戶在物流方面的一個便利條件及優勢。

　　其三，也是最大最關鍵的優勢，那就是產品品質的優勢。新聯發企業，從1993年建廠至今，已有21年的根基，一直以來致力于開發、生產仿古磚產品，這么多年的生產經驗歷練出產品爐火純青的優異品質，在平整度、耐磨度、硬度等物理性能方面更加突出，曾將新聯發企業生產的產品與同行部分知名品牌比對，新聯發企業的產品品質更被行業內的專業人士所認可。在2009年，順應市場發展的需求變化，我們新聯發順勢推出了噴墨印花的高清全拋釉產品和一次燒噴墨微晶石產品，在產品品質優異的基礎上豐富了產品結構。

　　全拋釉、微晶石走量，仿古磚區分品牌差異化

　　申：你剛提到產品結構的豐富，那么，你們企業的產品開發側重點將放在哪類產品上?

　　葉：新聯發陶瓷企業在2009年豐富產品結構，增加推出了全拋釉、微晶石產品，因這類產品現在是市場的流行趨勢，佛山乃至全國各個產區，該類產品都是鋪天蓋地的，花色和價格也十分透明，競爭性不強，要想凸顯我們企業產品的特色，突破口只能在新聯發這二十余年生產仿古磚的基礎上做文章。我們新聯發陶瓷企業有兩個品牌，巴士頓和古信，希望通過產品花色的豐富來表達品牌的差異化;通過脫離、突破傳統的產品，來突出仿古磚在市場上面的個性化，借產品的影響力逐步提升品牌的知名度，進而帶動整個企業的知名度。

　　申：你所說的仿古磚要突破傳統，有什么新的方向嗎?按照現在的發展態勢，你們有什么新的模式?

　　葉：目前在國內，仿古磚雖然不被相當一部分市場所接受，但隨著消費群體的改變，80、85后已逐步成為消費主流群體，他們對裝飾風格的品位與長輩們截然不同，該類消費群體對來自原生態的東西，往往更有一種回歸自然的向往。那么，這類產品正好切入消費者消費觀念改變的過程里面去。我們曾與同行朋友探討過，仿古磚，特別是這種貼近自然的田園風格，或者是木紋磚，來源于木地板，但使用性能勝于木地板，能表達自然生態的感覺。又或者是水泥磚，也是來自生活化的題材，這類產品將會越來越受到現代消費者的重新認識，會有更好的發展前景。今后，我們對仿古磚產品的規劃，則緊跟西方歐美構思的產品概念，重點圍繞以一種貼近自然、回歸自然的消費心態來打造。

　　申：仿古磚系列在整個新聯發企業里面比重占多大?

　　葉：當然，之前多次強調在仿古磚上做突破，是為借產品的影響力提升品牌知名度，帶動企業知名度，但在銷售側重方面，比重是三七開，仿古磚占30%。現在全拋釉、微晶石仍然是走量產品，是主導市場的兩大類產品。

　　老板想改變的決心就是企業改變的動力

　　申：新聯發企業之前一直以OEM為主要的運營模式，現在轉型走品牌路線，老板必然會以之前的慣性思維思考吧?

　　葉：以往的運營模式，一貫的思維模式，多少會有慣性。但從前年開始，老板的思路開始改變，意識到只有走品牌之路，不斷發展，企業才能依托品牌的高度持續性發展。做個設想，把品牌做好后，我們的生產可以以銷定產，通過品牌不斷地擴大市場占有率。市場占有率除了我們自有的產能，我們還可以通過品牌再橫向地拉長產品線。然而，往外拉長產品線則體現在OEM上。我們之前是幫別人OEM，如果我們的品牌強大了，壯大了，我們也可以橫向地OEM。這是我們最終的一個想法。隨著企業的不斷壯大，希望向無生產線的方向發展。國內的，國外的，很多都不用工廠。我做好前沿的設計，管好生產的標準，進行質量把控，我們完全可以通過OEM來占有市場，通過品牌帶動產品的銷量，通過這樣的方式讓我們的品牌越做越強、產品越做越長。

　　申：那你是如何說服企業進行改變的?

　　葉：從自身的狀況來說，我們新聯發是必須要改變。在改變的思路上，第一是從整個運作的系統做起。現在競爭的是系統問題，我們做的是系統的競爭。所謂系統的競爭，就是說管理、服務，包括人才的管理都是在整個系統里面的。我們也經常跟老板談，在轉型過程中，所有的硬件、軟件都要改。對企業內部來說，內部的人員和思維要改變，要有品牌的思路。首先產品要穩定，服務要跟上，另外，各個部門的運作都要以銷售作為核心。

　　然后，在產品花色方面，通過產品的更新換代來爭奪市場。因為OEM和出口的銷售均是合作企業沒有特色的走量產品，如果要發展我們企業的自有品牌，必須要有特色、吸引眼球的產品來推動品牌，所以產品更新換代的速度必須要加快。在加快的同時，需要開發人員和設計人員的通力配合才行。同時，設備更新換代也要同步跟上。現在比較多的生產工藝需要通過新的產品來帶動生產升級。

　　在營銷方面，靠我們在銷售上的經驗來帶動品牌的改變。以前沒有品牌的時候談不上團隊，現在走上品牌之路了，需要一個高效的狼性銷售團隊盡快把我們的品牌在市場上推廣出去。我們要用這樣一個思路把銷售渠道建立起來。

　　銷售，沒有渠道就談不上銷量

　　申：咱們的團隊發生了什么變化，比如充實了多少人員?

　　葉：我們現在的銷售人員分三部分，兩個品牌，還有工廠OEM的銷售團隊——主要是為生產的OEM服務。我們現在的銷售團隊通過一年多的調整和更替，已經趨于一種比較穩定的狀態，市場部、產品部、銷售部，這幾個部門都已經有機地串連在一起發揮各自的作用。同時，通過以往在品牌操作上的思路和方式方法，我們不斷注入新的概念性的東西，比如在內部培訓方面，我們已經陸陸續續在做一些內訓。內訓的主要內容是產品、售后、銷售技巧和品牌的策略、推廣，還有客戶尋找的技巧，包括電話營銷、微信營銷等等，這些都是軟性的銷售模式，通過這些能帶動整個銷售團隊的成長。

　　古信品牌，今年則有意向尋找一個新的大展廳，以對古信品牌重新規劃、包裝。我們已經與老板達成共識，不改變現狀只會越走越窄。

　　申：剛才你說到銷售隊伍能力的提升，或者說銷售工具的輔助，那么咱們在開拓客戶(經銷商)這一塊，應該也明確了目標吧?

　　葉：銷售，沒有渠道根本談不上銷量。我們兩個品牌有100多個客戶，但在整個版圖里面，所占的空間和數量還是非常地少，客戶質量也有待進一步提高，而且，全國一些重要地區均有很多空白網點需要去開拓，我們的目標是把公司今年制定的任務堅決完成。結合我們新品牌的實際情況，在一線城市尋找優質的客戶是不太容易的，所以我們在思路上調整，渠道下沉，往三四級市場走，農村包圍城市，進行我們的渠道開拓。另外，從部分大品牌切入，因為我們的仿古磚已有近二十年的市場沉淀，很多大品牌，有需要我們這類產品作為補充的可能性。

　　申：是跟他總部合作，還是跟經銷商合作?

　　葉：如果總代能切入則與總代合作，不行則找下面的分銷切入。現在代理制在市場上發展了這么多年以后，一些優質的客戶早已代理了實力強、知名度高的品牌，因此我們只能是往三四級市場，或者說找下面的分銷商切入，這就是我們現在的思路。

　　申：你這個方式很務實，應該說也是很有效的。

　　葉：這樣的方式比較切合實際。

　　關于銷售：數據才是最重要的

　　申：按照你的思路，新聯發未來的目標是什么?應該有規劃吧?

　　葉：在目前企業轉型及品牌起步階段，我們的思路是，只要有經銷商愿意跟我們合作，我們就會跟他合作，不管他建店與否。當然，有人愿意建店，自然是我們的首選，有專賣區的也列入我們的合作渠道，批發客戶——只要他有批發的能力并且愿意跟我們合作，也是我們考慮的范圍之內。在這個過程里面，我們銷售的靈活性很強，包括價格的靈活性，業務員是根據客戶的要求調整思路的。當我們把更多的網點布開以后，我們再重新來規劃這個市場。現在首先要吃飽飯，吃飽了才去求更高的改變，如果連我們本身的銷量都拉不起來，那一切都免談。銷售，數據才是最重要的。

　　再往后的企業或品牌規劃，除了剛剛我提到的古信品牌的重新打造，網點的思路，只要能讓我們插上紅旗的地方我們就把它插上去，只有這樣我們才能生存下去。當網點達到一定程度以后，我們再從現有的客戶群體里面，來篩選更好的或者更有潛力的客戶，重新支持，在專賣店這方面去改造。做品牌，沒有專賣店作為終端的窗口如何去體現?這是中期的打算。

　　再往后，我們希望通過品牌的拉升，慢慢建立自信以后，我們的產品會橫向增加，我們不局限于現有的產品線。品牌發展起來以后，我們的產品結構會更加豐富，同時能讓專賣店有足夠的產品來支撐專賣店的建設。這些產品不一定自己生產，也可以選擇OEM。

　　職業經理人要站在老板的角度考慮問題

　　申：我覺得你的思路非常清晰，從跟你的交談中發現你的氣勢也是很足的，現在我惟一擔心的是老板和職業經理人之間的關系，老板有沒有耐心給你時間來展開鴻圖?

　　葉：我這些想法也不算什么鴻圖，只是符合實際情況的一些打算。老板已經有明確的思路，他的方向——生產首先以品牌的銷售為核心。第二就是賣成品，就算是OEM都是要賣成品(OEM分成品和半成品的)。最后才是賣磚坯。所以，在這方面的規劃，老板的思路也是很清晰的。至于說老板有沒有這個耐心，愿不愿意給時間我們，從現在的舉動和團隊的重新打造(包括人員的更新、管理層的改變)來看，很多方面他都是相當支持的，包括展廳的投入——我剛來時是三月份，展廳里明顯不足的地方，老板支持去改變。我們配合陶博會去改變，整個展廳幾乎是重新改造過。

　　當然，作為老板，我們換位思考，他也希望你新人來了有成績，在這方面我們是有壓力的。是自身的壓力，不是說錢的問題，雖然錢是老板考慮的，更多的是肩負的責任，我們的想法能不能讓企業在相對短的時間里見到起色，這是最重要的。不能單方面講老板愿不愿意持續地投入，他要看整個團隊體現出來的意愿能否讓他放手繼續投入。我認為任何老板都會這樣去考慮，因為他既然選擇走品牌之路，既然他們的工廠都能在當地立足下來，他當然希望用自己的思路改變，看到效果，否則都不知道自己的錢投進去是不是石沉大海。所以不能單方面說老板愿不愿意投入，首先我們要問自己，我們能不能為他帶來希望，這才是最重要的。其實老板沒有給我們什么壓力，是我們自己肩負著很強的使命感、責任感，這就是隱形的壓力。做職業經理人的事，應該站在老板的角度去考慮問題。

　　其實，每個人都是老板，因為每個人都應該抱著從事自己的事業來面對每天的工作，當然，這個需要每個人的格局或者視野的提升。你做事要對得起你這份工作。老板也是打工，他是為這么多人打工。所以我們都要站在對方的角度去考慮。所以，我們要問自己，有沒有讓老板持續投入的信心和動力?

　　服務不是單單做好產品就可以

　　申：我剛才聽到你提到使命感和責任心，我相信老板的投入和你們的努力，應該會較快見到成效。

　　葉：希望是這樣，但是我們的競爭力還是有限的，這個是不可否認的。當然，在夾縫里求生存，要把我們的優勢，或者哪些更加可以發掘的潛力，盡量地挖掘出來，然后看如何整合，再上一個臺階。

　　品牌的塑造離不開時間的沉淀，行業這么多前輩，這么多有名的企業，也不是今天轉型明天就見效的。市場發育到現在，信息互通很快，沒什么信息是不對稱的。還有，品牌和市場運作這么長時間，優質的客戶有了沉淀以后，你要借用人家銷售網點里的東西不是那么容易的事情。就是說，不同的時間，不同的階段，品牌、企業在起步的時候，門檻是不一樣的。現在有100萬元，跟十年前有100萬元，根本是不同的概念。十年前你有幾萬塊錢就可以創業的，現在有100萬元你都不敢去投。我自己做過生意，搞過工廠，有很明顯的感受。九十年代我進入陶瓷行業，3萬塊錢就做老板了，現在幾百萬都不知道能成功經營什么。從這個意義上來說，企業也好，投資也好，品牌的門檻已經提高了，作為老板他只要明白這個道理，他的投入會更多。

　　現在已經是一個服務的年代了。所謂的服務，不是單單做好產品即可，而是整個體系的管理，不單是僅靠業務人員跑市場，開拓出客戶就可以了，現在，更重要的是維護客戶、培養壯大客戶，所以，服務越發重要起來。生產和企業的整個體系，包括財務系統、人力資源，還有現場管理、倉庫管理，整個軟件的更新，人的觀念的改變，銷售團隊的打造，這些都是環環相扣、密不可分的，不是單單哪個方面行就可以了的。但我相信，我們新聯發陶瓷企業已經毅然走上了品牌發展之路，只要我們找準方向、順勢發展、不斷創新、全力以赴，在時間的沉淀中，新聯發企業及旗下品牌將大放光彩。

　　申：今天的采訪就到這里。謝謝葉總接受采訪。

　　葉：不客氣。