一個有自我素養的陶瓷業務員，對自己業績沒有要求那肯定是假的。因為這一方面直接關系到個人收入，另一方面更是能力的體現、價值的證明!

　　然而為什么同樣是業務員，有的人開單開到手軟，有的人卻寥寥無幾呢?

　　我們先來看兩個例子：

　　業務員A：

　　出差時，第一天早上去到經銷商那里，然后到店面轉一轉看一看，問問店員上個月賣了多少貨，然后整理一下樣板，中午和經銷商吃個飯，下午到市場轉一轉或在店里喝喝茶，晚上和經銷商吃飯，談談這個月壓壓貨，第二天走了。

　　業務員B：

　　出差時，第一天早上到市場，先不去找經銷商，而是到市場里面轉一轉，看看哪家賣得好，什么產品好賣，什么價格好賣，了解一下別人店面的情況。

　　然后再回到經銷商店里，整理完樣品，問問導購上個月的銷售情況，并根據導購的問題進行解決和培訓，能解決的現場解決，不能解決的記錄下來回來想辦法解決。

　　中午簡單吃個飯，下午去倉庫看一看。如果這個產品上個月進貨1000箱，這個月還有900箱躺在倉庫，說明是銷售不良，幫經銷商出出方案，如何才能快速銷售完這個產品，然后回來問問業務情況，比如家裝情況、分銷情況、小區情況、能解決的現場解決，不能解決的記錄下來回來想辦法解決。

　　晚上和經銷商吃飯，和經銷商分析分析自己的意見，別人哪里好哪里不足，自己哪里好哪里需要改進，然后根據經銷商的情況給它做庫存分析，形象產品占百分之多少，走量產品占百分之多少，特價產品占百分之多少。

　　對比之下，肯定是業務員B的業績會更出色，因為業務員A并沒有什么實質性的作為，而業務員B的工作方式能夠形成一個4贏的局面：

　　于廠家而言，塑造了一個負責任的廠家形象，并且能夠根據當地市場實際情況匹配銷售任務與要求;

　　于經銷商而言，避免了一昧地閉門造車，門店遇到的問題能夠及時地發現并解決，促進銷售額的提升;

　　于業務員本人而言，取長補短，在工作中積累經驗，提升個人能力，同時要獲得更高的收入;

　　于消費者而言，能夠在購物過程中獲得更滿意的體驗，一站購買到所需要的產品!

　　這個時候，不禁要問自己：我是業務員A還是業務員B，要成為業務員B我還欠缺一些什么?

　　80年代，經銷商只要開個店，管你是不是品牌都能賣貨賺錢，那時候經銷商對廠家唯一的要求就是有貨。

　　90年代，經銷商只要找一個好的店面和一個品牌就能賺錢，對廠家的要求依然很低。

　　2000年，經銷商要找一個好的店面、一個好的品牌和一個團隊也還是能賣貨賺錢，開始對廠家要求提供簡單的服務和管理咨詢了。

　　到2010年，經銷商有店面、有品牌、有團隊，不一定能賣貨了，于是經銷商向廠家的各種要求和條件也就出現了，這時活動、電商、家裝、工裝等各種渠道不斷涌現，可是這真的是經銷商的要求嗎?不，這是市場對經銷商的要求，從而讓經銷商轉向廠家尋求幫助而已。

　　市場要求高了，業務員如果不從“業務員A”向“業務員B”發展，自然無力帶動業績，那業務員應該如何提升個人能力呢?

　　1.執行標準

　　太多的業務員出差到終端什么也不做，有的甚至是旅游，拿著公司的資源去做自己的事情。

　　因此企業需要制定一套標準化的服務標準，業務員按標準執行，保證新老業務員的服務輸出能力是一致的，避免因為業務員年齡、文化、經驗和環境的不同而導致能力參差不齊!

　　2.提升技能

　　經銷商要設計一個店面，業務員看不懂圖紙，甚至去到施工現場看不出問題。

　　經銷商要做一場活動，業務員直接丟給市場部，覺得這是市場部本來應該做的事情。

　　經銷商要培訓，業務員發個課件過去就完事，從沒考慮經銷商現階段需要什么，從哪里開始下手，如何才能完成經銷商第一階段的工作。

　　這些正是業務員能力不足的體現，而一個出色業務員需要具備三個半能力，半個培訓師、半個設計師、半個策劃師。

　　3.升級職能

　　每一個銷售人員從實現從銷售型人才向服務型人才的轉變，從壓貨轉變為輔助經營，這是一個對業務人員市場經營能力、管理能力、銷售能力以及市場監控能力的全面要求，這是一個長期積累的過程，需要每一天堅持。

　　每一個陶瓷人有責任與義務去完成個人價值的提升與塑造，因為企業對客戶遞出的第一張名片就是業務員本人。

　　這種認知不斷鞭笞著強輝人成長，努力，向所有客戶、消費者提供更優質的服務，讓強輝陶瓷在市場沖擊面前始終保持強企的硬實力，讓佛山陶瓷在面對全國各產區的沖擊之下保持“陶瓷之都”的地位屹立不倒!