互聯網幾乎顛覆了每一個行業(yè)，而對零售的變革或許比任何其他行業(yè)都更為徹底和悲慘。相關報道，近兩年來，在天貓、京東等在線零售企業(yè)強勢擴張的同時，萬達百貨、百盛百貨、伊藤洋華堂等大型零售企業(yè)呈現排浪式關店浪潮，紛紛收縮戰(zhàn)線。

　　實體零售真的不行了嗎?或者實體只能向電商轉型嗎?優(yōu)米團隊常思索這個問題，卻一直找不到答案。

　　無獨有偶，在一個活動上，很多身邊的嘉賓在熱議著一個現象：“都說實體店在沒落，為何他能2年開店1100家營收50億”。這是我們與被無印良品、屈臣氏列為全球最可怕的競爭對手的名創(chuàng)優(yōu)品的首次邂逅，不過也沒怎么往心里去，很快就淡忘得一干二凈。

　　后來，朋友圈刷屏著“蘇寧在我眼里一分錢價值也沒有”的狂言，甚是好奇，稍作打聽，始作俑者乃是葉國富。此時的名創(chuàng)優(yōu)品與葉國富才真正吸引我們的注意，也萌生了會一會這個“狂人”的想法。

　　于是，我們在穿梭不同城市的間隙，抽空走進了名創(chuàng)優(yōu)品位于北京、上海、廣州、西安等的賣場，體驗了一些商品，以期收集更多的信息，解讀名創(chuàng)優(yōu)品及其聯合創(chuàng)始人“大放厥詞”的原因和底氣。

　　今天，葉國富坐在北京錄播現場，與我們開始了一場對話。

　　以圖求證代表中國實體零售轉型的另一條路的名創(chuàng)模式。

　　王利芬：你吸引我注意力的是你很多驚人的言論，比如講蘇寧。一般企業(yè)家都不會口出這樣的狂言，容易惹來是非。為什么你會這樣說呢?你的底氣源自哪里?

　　葉國富：針對當時馬云拿200多億入股蘇寧的事件，我認為蘇寧一分錢價值都沒有。為什么沒有價值?第一，今天在蘇寧實體店買電器的是什么人?是一幫不相信互聯網的四十五歲以上的“互聯網難民”。十年前，甚至八年前，每個周末蘇寧人滿為患，但今天卻門可羅雀，營業(yè)員比顧客還多。第二，位置不好，絕大部分開在二樓、三樓、四樓，即使個別開在街鋪的門店，也不是一流的碼頭。第三，更要命的是極易被互聯網顛覆，蘇寧賣的是高度標準化的數碼產品，這正是互聯網最喜歡顛覆的“頭菜”。從消費者的關注度和消費者熱愛度來講，今天線下的流量名創(chuàng)優(yōu)品遠遠勝過蘇寧。如果蘇寧百分之十幾的股份，馬云200多億入股，我們名創(chuàng)優(yōu)品不低于1000億。與名創(chuàng)優(yōu)品的商業(yè)模式對比，我認為它沒有價值的，這就是我們的底氣。

　　王利芬：名創(chuàng)優(yōu)品相當于跨國公司，是一個中國人整合一個日本人共同創(chuàng)立了的。這很有趣，你是為什么要聯合創(chuàng)業(yè)?整合一個日本人容易嗎?要把生意做得有聲有色，你們做了那些模式的定位和設計?

　　葉國富：幾年前，傳統零售陷入困境，我到了美國、韓國、日本、歐洲希望能找到解決辦法。在美國實體零售銷售的東西又便宜又好，特別在日本，實體零售的環(huán)境好、服務好，產品好，價格超級便宜。例如日本滿大街的一百日元店、兩百日元店、三百日元店，出售的東西均是又好又便宜。那么一百日元店相當于多少人民幣呢?六塊多錢。更令人詫異的是美國或者日本的這類店鋪出售的絕大部分產品是Made in china。當時，我就確定這模式是我要找的解藥。后來經朋友介紹，我認識了日本青年設計師三宅順也。多次交流后，我深深折服他對設計與低價等優(yōu)品生活理念的獨到與深刻的理解，并萌生了邀請他共同創(chuàng)業(yè)的想法。后來，經過了半年多的努力，我把他整合成股東，合伙在日本創(chuàng)立了名創(chuàng)優(yōu)品，2013年9月份拿到營業(yè)執(zhí)照，他是首席設計師，帶設計師團隊和負責日本的一些事務處理，我就負責供應鏈整合和中國店鋪運營。關于模式的定位和設計，我和三宅順也均認為，產品一定要自己設計，要有創(chuàng)意，要有設計感，要有流行感，功能性與實用性兼具，關鍵是價格一定要很低。優(yōu)質、創(chuàng)意、低價就是名創(chuàng)模式的定位。

　　王利芬：名創(chuàng)優(yōu)品開遍全球，我相信這里面就是優(yōu)質、創(chuàng)意、低價三個核心關鍵詞。如果硬要將這三個關鍵詞排個序，在我看來，沒有排序，是三個集中打在了一個點上。你是怎么做到的?

　　葉國富：要讓人心動，唯一是價格。如何做到極致低價的同時還要保證合理的品質?優(yōu)質低價的背后是找到好的供應商，而且讓供應商認同你的這個模式。這就是名創(chuàng)優(yōu)品的“三低三高”的經營理念。其中三低，低成本、低毛利，帶來的低價格。前兩者必須要同時發(fā)生協同作用才能得到真正的低價格。否則即使低成本采購，公司高毛利，也做不到低價格。或者公司低毛利，但成本很高，低價格也淪為空談。因此，協同作用非常重要。具體如何做到低價?第一，以量制價，采購規(guī)模一定要大，提升采購議價能力。因為我對這個模式很有信心，起步階段，我們就按五十家店、一百家店的規(guī)模來采購，現在量就更是天文數字了。第二，買斷定制，我們一改傳統零售“代銷制”的惡習，產品買斷，賣得掉賣不掉與供應商無關，砍斷供貨商染指終端定價的可能。第三，不壓貨期，在訂貨的時候我給你訂金，貨到倉庫的時候，按流程迅速結算，不壓貨款。第四，不做廣告，靠口碑傳播，避免營銷費用的分攤。最后就是控制毛利，公司的毛利嚴格控制在8%左右，店鋪毛利控制在約為38%的上線，真正從端到端，去中間化。還有一個三高，高效率、高科技、高品質。高品質，必須找每個品類數一數二的一流的供應商。我們的供應商絕大部分是外貿供應商，其中不乏與優(yōu)衣庫、無印良品、宜家、歐萊雅等國際大牌合作的供應商。

　　王利芬：學習是成功的捷徑。正如你前面所講的美國、日本有很多優(yōu)秀的零售業(yè)態(tài)。名創(chuàng)優(yōu)品能夠迅速發(fā)展起來，你參照了哪些先進的品牌模式?都學了什么?

　　葉國富：日本和美國等有很多的其他生活方式店，例如美國的Costco，日本的無印良品等。產品規(guī)劃融合他們很多的特色，第一高頻，就是高頻率的生活用品，用完之后還要去買。第二是小而美。名創(chuàng)優(yōu)品的國內店鋪平均在200平方左右，不開大店，這樣才能成長快復制快。為什么要這樣定位呢?我和三宅順也均認為名創(chuàng)優(yōu)品要成功必然逃不脫“四好”。“四好”，就是：環(huán)境好，服務好，產品好，價格好。第一環(huán)境好，每家店花30萬以上裝修的十元店。比如簡單大方的貨架，十年不掉漆，不變形，是巴菲特投資的給LV等奢侈品牌做貨架的廠提供。第二服務好，最好的服務就是不用服務。客人入店挑選時，服務人員不上前打擾客人，給客人充分的空間、自由來挑選、購物，即便是因為價格等因素沒有選到稱心如意的產品，依舊可以在“零壓力”的環(huán)境中享受逛街的樂趣。第四，價格要好，對于消費者來講，同質產品價格越低越好，我們名創(chuàng)優(yōu)品力求做到每件產品價格是市場均衡價格的三分之一。

　　王利芬：零售業(yè)沒有秘密，“四好”在你的店鋪一下就可以看見，就可以學到。這就像一個冰川，“四好”是浮在海面上的4%，那底下的96%是什么?如何做到?

　　葉國富：“四好”看起來很容易，要做到比較困難，名創(chuàng)優(yōu)品底下的96%是前面講的“三高三低”。名創(chuàng)優(yōu)品能在零售寒冬中跑出來，是因為我們有“6架馬車”。這六架馬車分別是：品牌、產品、市場規(guī)模、現代物流、IT資訊系統和獨特的商業(yè)模式。而能夠把6架馬車巧妙套在一起，勁往一處使，我們認為是IT資訊系統。我們花了3000萬請一家國內一流的IT設計公司給我們開發(fā)一套系統，讓一切經營成為數據化。通過高效率、高科技的系統來支撐業(yè)務。名創(chuàng)優(yōu)品屬快時尚百貨。快時尚百貨有一個最大的特點是快，也只有快才叫時尚，這個系統支持我們二十一天基本上都出來。這個“四好”的后面是一整個平臺和系統的運轉。因為其實你有一千家店的話，實際上是在經營一個信息系統，如果你的補倉不及時，你的整個效率或者你的整個盈利點會掉很多。名創(chuàng)優(yōu)品低毛利就必須靠規(guī)模效益，一個高效的信息系統是根本保證。

　　王利芬：6架馬車都擺在那邊了，具體到做規(guī)模化擴張的時候，1100家左右，每個店平均200平米，每一家店是一個什么樣的機制和模式呢?遇到過什么麻煩?

　　葉國富：投資型加盟。我們在做規(guī)模化擴張有三個指標。第一，就是曾經干過零售的。第二有資金實力的。第三能有店鋪資源的。最核心的指標是鋪位質量，我們認為只有一流品牌加上一流產品再加上一流店鋪才能有一流業(yè)績，三者缺一不可。因此我們最看重的是投資商能否提供一流店鋪來合作。業(yè)績好了，投資回報自然就好，這樣口碑就出去了，投資商的熱情超過我們的想象。話說回來，當初我們這個項目進中國的時候，也遇到了麻煩。在第一家店開業(yè)的初期，沒人買單，進去看一看就丟了，甚至嗤之以鼻，好象認為他是消費一百塊錢，兩百塊錢的人，十塊錢不是他的菜。環(huán)境好、服務好、產品好，但你卻賣十元，這些人常問為什么這么便宜。這境遇嚇我一大跳。我們不可能跟每個進店的顧客解釋為什么這么便宜?為什么會出現這種情況，不買單，是我們東西不好，還是消費者不信任我們。當時我們就想，應該是消費者不了解我們，或者是說沒有建立這種信任感。后來我們就在廣州的一個購物中心里面開店，一開就火爆了。因為那段時間最焦慮的是我，我天天待店里面去觀察，觀察顧客的表情和動態(tài)，甚至我看到很多年輕女性，背著LV包和PRADA的包，到我們店買東西。所以我從這個方向觀察，大量的事實證明，有錢人買我們東西很多。這個有錢人是相對步行街那一消費群體來講，購物中心那一批是高收入者，他們精明，懂得價值。

　　王利芬：現在這種信任感應該建立了，不然也不能2年開店1100家，營收50億。不過，我想知道當你開了三千家店以后，你這個公司是什么樣的公司呢?六千家店開完了之后，你覺得那就是個什么格局呢?

　　葉國富：到2020年目標全球六千家店，這是短期目標。我們想成為一個全球領先的快時尚零售企業(yè)，這種生活百貨小商品是中國的強項，歐美、日本、俄羅斯甚至整個全球都在中國采購。我們西班牙的合作伙伴說你一定會超越優(yōu)衣庫。優(yōu)衣庫只是做服裝而已，你做的是生活用品，比他更多。未來希望名創(chuàng)優(yōu)品就像H&M、ZARA一樣，希望全球各地都有它的店鋪。而且這個店鋪有一大半是中國人干的。實際上很多國際品牌，為Made in China做了很好的背書，把Made in China帶到全球。我們通過這個把更多的Made in China百貨類產品帶到全世界去。2016年我們重點發(fā)展國際市場。

　　王利芬：把更多的Made in China百貨類產品帶到全世界去，這是個宏大的藍圖。你覺得未來你這個事如果做敗的原因是什么?不像你想象的那樣，你這六千多家店就開不到?

　　葉國富：這是我和三宅順也常思考的問題，失敗的原因是被消費者甩下去了，上架的商品不再暢銷了。為了確保上架的商品暢銷，我發(fā)明了“顧客表情指數”。我常在店門口觀察顧客買單的表情，排隊收銀后，顧客迫不及待地撐開袋子，往里面看，表情很開心的走了，這個表情我認為有希望，名創(chuàng)優(yōu)品可以給顧客帶來開心快樂。如果買了之后后悔，表情麻木，這個很危險。與此同時，我們也去觀察消費者對哪些產品有新的需求，或者是消費者站在哪一類產品的貨架旁邊停留的時間長，或者說消費者在試用哪一部分產品的時候有什么障礙，去圍繞顧客在經營和店鋪的一些細節(jié)做最大可能地改善。名創(chuàng)優(yōu)品立志永續(xù)經營，追求規(guī)模效益，堅持“三高三低”，不賺“快錢”，我們希望顧客使用我們的產品就像用自來水一樣，毫無壓力。

　　王利芬：你覺得應對變化殺手锏在哪里?你們發(fā)現的機制是什么樣的呢?

　　葉國富：這個也是我們經常思考的東西。我們的產品研發(fā)能力夠不夠。也就是我們信息量夠不夠。我們有沒有能力去捕捉到好的產品。發(fā)現好東西的機制我們主要有四個途徑，第一個途徑是我們在日本、美國全球范圍捕捉這種新產品的信息。第二個是通過網絡去捕捉最新的東西。第三個就是供應商提供信息，我們要把供應商價值發(fā)揮出來。第四個途徑讓用戶能參與進來，參與到產品開發(fā)環(huán)節(jié)。目前正在做。我們現在有1500多個產品體驗官，深挖用戶，這是對我們團隊的一個挑戰(zhàn)。采用什么機制讓用戶心甘情愿花精力，花時間去給你提供信息。企業(yè)核心競爭力除了你整個平臺的信息化的運營能力，其實最要命的是設計師。我特別認可三宅順也一句話，就是：設計好的東西，不一定要賣的很貴。賣得很貴就失去了價值，一定要讓所有的消費者能接受，你的價值才最大。

　　結語：

　　無論技術如何發(fā)展，就商業(yè)形態(tài)而言，實體零售業(yè)不會在短期內出現絕對的消亡，只是其表現形式和商業(yè)模式會不斷發(fā)展。名創(chuàng)優(yōu)品模式也許是中國實體零售轉型的另一條路。市場永遠有空間，葉國富只是目前把握住機會的那一個。