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王利芬對話名創(chuàng)優(yōu)品葉國富:實體零售轉型的另一條路

字號+作者:王利芬 來源:中華網 2015-11-26 14:59 我要評論() 收藏成功收藏本文

 互聯網幾乎顛覆了每一個行業(yè),而對零售的變革或許比任何其他行業(yè)都更為徹底和悲慘。相關報道,近兩年來,在天貓、京東等在線零售企業(yè)強勢擴張的同時,萬達百

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  互聯網幾乎顛覆了每一個行業(yè),而對零售的變革或許比任何其他行業(yè)都更為徹底和悲慘。相關報道,近兩年來,在天貓、京東等在線零售企業(yè)強勢擴張的同時,萬達百貨、百盛百貨、伊藤洋華堂等大型零售企業(yè)呈現排浪式關店浪潮,紛紛收縮戰(zhàn)線。

  實體零售真的不行了嗎?或者實體只能向電商轉型嗎?優(yōu)米團隊常思索這個問題,卻一直找不到答案。

  無獨有偶,在一個活動上,很多身邊的嘉賓在熱議著一個現象:“都說實體店在沒落,為何他能2年開店1100家營收50億”。這是我們與被無印良品、屈臣氏列為全球最可怕的競爭對手的名創(chuàng)優(yōu)品的首次邂逅,不過也沒怎么往心里去,很快就淡忘得一干二凈。

  后來,朋友圈刷屏著“蘇寧在我眼里一分錢價值也沒有”的狂言,甚是好奇,稍作打聽,始作俑者乃是葉國富。此時的名創(chuàng)優(yōu)品與葉國富才真正吸引我們的注意,也萌生了會一會這個“狂人”的想法。

  于是,我們在穿梭不同城市的間隙,抽空走進了名創(chuàng)優(yōu)品位于北京、上海、廣州、西安等的賣場,體驗了一些商品,以期收集更多的信息,解讀名創(chuàng)優(yōu)品及其聯合創(chuàng)始人“大放厥詞”的原因和底氣。

  今天,葉國富坐在北京錄播現場,與我們開始了一場對話。

  以圖求證代表中國實體零售轉型的另一條路的名創(chuàng)模式。

  王利芬:你吸引我注意力的是你很多驚人的言論,比如講蘇寧。一般企業(yè)家都不會口出這樣的狂言,容易惹來是非。為什么你會這樣說呢?你的底氣源自哪里?

  葉國富:針對當時馬云拿200多億入股蘇寧的事件,我認為蘇寧一分錢價值都沒有。為什么沒有價值?第一,今天在蘇寧實體店買電器的是什么人?是一幫不相信互聯網的四十五歲以上的“互聯網難民”。十年前,甚至八年前,每個周末蘇寧人滿為患,但今天卻門可羅雀,營業(yè)員比顧客還多。第二,位置不好,絕大部分開在二樓、三樓、四樓,即使個別開在街鋪的門店,也不是一流的碼頭。第三,更要命的是極易被互聯網顛覆,蘇寧賣的是高度標準化的數碼產品,這正是互聯網最喜歡顛覆的“頭菜”。從消費者的關注度和消費者熱愛度來講,今天線下的流量名創(chuàng)優(yōu)品遠遠勝過蘇寧。如果蘇寧百分之十幾的股份,馬云200多億入股,我們名創(chuàng)優(yōu)品不低于1000億。與名創(chuàng)優(yōu)品的商業(yè)模式對比,我認為它沒有價值的,這就是我們的底氣。

  王利芬:名創(chuàng)優(yōu)品相當于跨國公司,是一個中國人整合一個日本人共同創(chuàng)立了的。這很有趣,你是為什么要聯合創(chuàng)業(yè)?整合一個日本人容易嗎?要把生意做得有聲有色,你們做了那些模式的定位和設計?

  葉國富:幾年前,傳統零售陷入困境,我到了美國、韓國、日本、歐洲希望能找到解決辦法。在美國實體零售銷售的東西又便宜又好,特別在日本,實體零售的環(huán)境好、服務好,產品好,價格超級便宜。例如日本滿大街的一百日元店、兩百日元店、三百日元店,出售的東西均是又好又便宜。那么一百日元店相當于多少人民幣呢?六塊多錢。更令人詫異的是美國或者日本的這類店鋪出售的絕大部分產品是Made in china。當時,我就確定這模式是我要找的解藥。后來經朋友介紹,我認識了日本青年設計師三宅順也。多次交流后,我深深折服他對設計與低價等優(yōu)品生活理念的獨到與深刻的理解,并萌生了邀請他共同創(chuàng)業(yè)的想法。后來,經過了半年多的努力,我把他整合成股東,合伙在日本創(chuàng)立了名創(chuàng)優(yōu)品,2013年9月份拿到營業(yè)執(zhí)照,他是首席設計師,帶設計師團隊和負責日本的一些事務處理,我就負責供應鏈整合和中國店鋪運營。關于模式的定位和設計,我和三宅順也均認為,產品一定要自己設計,要有創(chuàng)意,要有設計感,要有流行感,功能性與實用性兼具,關鍵是價格一定要很低。優(yōu)質、創(chuàng)意、低價就是名創(chuàng)模式的定位。

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  王利芬:名創(chuàng)優(yōu)品開遍全球,我相信這里面就是優(yōu)質、創(chuàng)意、低價三個核心關鍵詞。如果硬要將這三個關鍵詞排個序,在我看來,沒有排序,是三個集中打在了一個點上。你是怎么做到的?

  葉國富:要讓人心動,唯一是價格。如何做到極致低價的同時還要保證合理的品質?優(yōu)質低價的背后是找到好的供應商,而且讓供應商認同你的這個模式。這就是名創(chuàng)優(yōu)品的“三低三高”的經營理念。其中三低,低成本、低毛利,帶來的低價格。前兩者必須要同時發(fā)生協同作用才能得到真正的低價格。否則即使低成本采購,公司高毛利,也做不到低價格。或者公司低毛利,但成本很高,低價格也淪為空談。因此,協同作用非常重要。具體如何做到低價?第一,以量制價,采購規(guī)模一定要大,提升采購議價能力。因為我對這個模式很有信心,起步階段,我們就按五十家店、一百家店的規(guī)模來采購,現在量就更是天文數字了。第二,買斷定制,我們一改傳統零售“代銷制”的惡習,產品買斷,賣得掉賣不掉與供應商無關,砍斷供貨商染指終端定價的可能。第三,不壓貨期,在訂貨的時候我給你訂金,貨到倉庫的時候,按流程迅速結算,不壓貨款。第四,不做廣告,靠口碑傳播,避免營銷費用的分攤。最后就是控制毛利,公司的毛利嚴格控制在8%左右,店鋪毛利控制在約為38%的上線,真正從端到端,去中間化。還有一個三高,高效率、高科技、高品質。高品質,必須找每個品類數一數二的一流的供應商。我們的供應商絕大部分是外貿供應商,其中不乏與優(yōu)衣庫、無印良品、宜家、歐萊雅等國際大牌合作的供應商。

  王利芬:學習是成功的捷徑。正如你前面所講的美國、日本有很多優(yōu)秀的零售業(yè)態(tài)。名創(chuàng)優(yōu)品能夠迅速發(fā)展起來,你參照了哪些先進的品牌模式?都學了什么?

  葉國富:日本和美國等有很多的其他生活方式店,例如美國的Costco,日本的無印良品等。產品規(guī)劃融合他們很多的特色,第一高頻,就是高頻率的生活用品,用完之后還要去買。第二是小而美。名創(chuàng)優(yōu)品的國內店鋪平均在200平方左右,不開大店,這樣才能成長快復制快。為什么要這樣定位呢?我和三宅順也均認為名創(chuàng)優(yōu)品要成功必然逃不脫“四好”。“四好”,就是:環(huán)境好,服務好,產品好,價格好。第一環(huán)境好,每家店花30萬以上裝修的十元店。比如簡單大方的貨架,十年不掉漆,不變形,是巴菲特投資的給LV等奢侈品牌做貨架的廠提供。第二服務好,最好的服務就是不用服務。客人入店挑選時,服務人員不上前打擾客人,給客人充分的空間、自由來挑選、購物,即便是因為價格等因素沒有選到稱心如意的產品,依舊可以在“零壓力”的環(huán)境中享受逛街的樂趣。第四,價格要好,對于消費者來講,同質產品價格越低越好,我們名創(chuàng)優(yōu)品力求做到每件產品價格是市場均衡價格的三分之一。

  王利芬:零售業(yè)沒有秘密,“四好”在你的店鋪一下就可以看見,就可以學到。這就像一個冰川,“四好”是浮在海面上的4%,那底下的96%是什么?如何做到?

  葉國富:“四好”看起來很容易,要做到比較困難,名創(chuàng)優(yōu)品底下的96%是前面講的“三高三低”。名創(chuàng)優(yōu)品能在零售寒冬中跑出來,是因為我們有“6架馬車”。這六架馬車分別是:品牌、產品、市場規(guī)模、現代物流、IT資訊系統和獨特的商業(yè)模式。而能夠把6架馬車巧妙套在一起,勁往一處使,我們認為是IT資訊系統。我們花了3000萬請一家國內一流的IT設計公司給我們開發(fā)一套系統,讓一切經營成為數據化。通過高效率、高科技的系統來支撐業(yè)務。名創(chuàng)優(yōu)品屬快時尚百貨。快時尚百貨有一個最大的特點是快,也只有快才叫時尚,這個系統支持我們二十一天基本上都出來。這個“四好”的后面是一整個平臺和系統的運轉。因為其實你有一千家店的話,實際上是在經營一個信息系統,如果你的補倉不及時,你的整個效率或者你的整個盈利點會掉很多。名創(chuàng)優(yōu)品低毛利就必須靠規(guī)模效益,一個高效的信息系統是根本保證。

  王利芬:6架馬車都擺在那邊了,具體到做規(guī)模化擴張的時候,1100家左右,每個店平均200平米,每一家店是一個什么樣的機制和模式呢?遇到過什么麻煩?

  葉國富:投資型加盟。我們在做規(guī)模化擴張有三個指標。第一,就是曾經干過零售的。第二有資金實力的。第三能有店鋪資源的。最核心的指標是鋪位質量,我們認為只有一流品牌加上一流產品再加上一流店鋪才能有一流業(yè)績,三者缺一不可。因此我們最看重的是投資商能否提供一流店鋪來合作。業(yè)績好了,投資回報自然就好,這樣口碑就出去了,投資商的熱情超過我們的想象。話說回來,當初我們這個項目進中國的時候,也遇到了麻煩。在第一家店開業(yè)的初期,沒人買單,進去看一看就丟了,甚至嗤之以鼻,好象認為他是消費一百塊錢,兩百塊錢的人,十塊錢不是他的菜。環(huán)境好、服務好、產品好,但你卻賣十元,這些人常問為什么這么便宜。這境遇嚇我一大跳。我們不可能跟每個進店的顧客解釋為什么這么便宜?為什么會出現這種情況,不買單,是我們東西不好,還是消費者不信任我們。當時我們就想,應該是消費者不了解我們,或者是說沒有建立這種信任感。后來我們就在廣州的一個購物中心里面開店,一開就火爆了。因為那段時間最焦慮的是我,我天天待店里面去觀察,觀察顧客的表情和動態(tài),甚至我看到很多年輕女性,背著LV包和PRADA的包,到我們店買東西。所以我從這個方向觀察,大量的事實證明,有錢人買我們東西很多。這個有錢人是相對步行街那一消費群體來講,購物中心那一批是高收入者,他們精明,懂得價值。

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  王利芬:現在這種信任感應該建立了,不然也不能2年開店1100家,營收50億。不過,我想知道當你開了三千家店以后,你這個公司是什么樣的公司呢?六千家店開完了之后,你覺得那就是個什么格局呢?

  葉國富:到2020年目標全球六千家店,這是短期目標。我們想成為一個全球領先的快時尚零售企業(yè),這種生活百貨小商品是中國的強項,歐美、日本、俄羅斯甚至整個全球都在中國采購。我們西班牙的合作伙伴說你一定會超越優(yōu)衣庫。優(yōu)衣庫只是做服裝而已,你做的是生活用品,比他更多。未來希望名創(chuàng)優(yōu)品就像H&M、ZARA一樣,希望全球各地都有它的店鋪。而且這個店鋪有一大半是中國人干的。實際上很多國際品牌,為Made in China做了很好的背書,把Made in China帶到全球。我們通過這個把更多的Made in China百貨類產品帶到全世界去。2016年我們重點發(fā)展國際市場。

  王利芬:把更多的Made in China百貨類產品帶到全世界去,這是個宏大的藍圖。你覺得未來你這個事如果做敗的原因是什么?不像你想象的那樣,你這六千多家店就開不到?

  葉國富:這是我和三宅順也常思考的問題,失敗的原因是被消費者甩下去了,上架的商品不再暢銷了。為了確保上架的商品暢銷,我發(fā)明了“顧客表情指數”。我常在店門口觀察顧客買單的表情,排隊收銀后,顧客迫不及待地撐開袋子,往里面看,表情很開心的走了,這個表情我認為有希望,名創(chuàng)優(yōu)品可以給顧客帶來開心快樂。如果買了之后后悔,表情麻木,這個很危險。與此同時,我們也去觀察消費者對哪些產品有新的需求,或者是消費者站在哪一類產品的貨架旁邊停留的時間長,或者說消費者在試用哪一部分產品的時候有什么障礙,去圍繞顧客在經營和店鋪的一些細節(jié)做最大可能地改善。名創(chuàng)優(yōu)品立志永續(xù)經營,追求規(guī)模效益,堅持“三高三低”,不賺“快錢”,我們希望顧客使用我們的產品就像用自來水一樣,毫無壓力。

  王利芬:你覺得應對變化殺手锏在哪里?你們發(fā)現的機制是什么樣的呢?

  葉國富:這個也是我們經常思考的東西。我們的產品研發(fā)能力夠不夠。也就是我們信息量夠不夠。我們有沒有能力去捕捉到好的產品。發(fā)現好東西的機制我們主要有四個途徑,第一個途徑是我們在日本、美國全球范圍捕捉這種新產品的信息。第二個是通過網絡去捕捉最新的東西。第三個就是供應商提供信息,我們要把供應商價值發(fā)揮出來。第四個途徑讓用戶能參與進來,參與到產品開發(fā)環(huán)節(jié)。目前正在做。我們現在有1500多個產品體驗官,深挖用戶,這是對我們團隊的一個挑戰(zhàn)。采用什么機制讓用戶心甘情愿花精力,花時間去給你提供信息。企業(yè)核心競爭力除了你整個平臺的信息化的運營能力,其實最要命的是設計師。我特別認可三宅順也一句話,就是:設計好的東西,不一定要賣的很貴。賣得很貴就失去了價值,一定要讓所有的消費者能接受,你的價值才最大。

  結語:

  無論技術如何發(fā)展,就商業(yè)形態(tài)而言,實體零售業(yè)不會在短期內出現絕對的消亡,只是其表現形式和商業(yè)模式會不斷發(fā)展。名創(chuàng)優(yōu)品模式也許是中國實體零售轉型的另一條路。市場永遠有空間,葉國富只是目前把握住機會的那一個。

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