去年(2015年12月31日)去聽了羅振宇“時間的朋友”跨年演講的朋友們請舉下手!這場長達四個小時的脫口秀，把2015商業圈科技圈里的大小事一一點評、梳理，還做了展望，著實了得。本文即是昨晚演講的一部分——一小部分……同時，它也是羅振宇最新出版的電子書《時間的朋友2015》的節選。

　　小米在2015年增長遇阻，對此，虎嗅其實在2015年年初時就發表過多篇文章進行了預判。哈，虎嗅的作者們也沒那么神，之所以能做出相對準確的判斷，來自于小米的模式與優勢，以及產業大勢、競爭對手的變化——這些因素在去年年初就明擺著的。同樣，華為在2015年取得的驕人戰績能維持多久，其實也是一個打著問號的事兒。羅振宇用“連線”與“做點”去概括小米與華為的模式，甚至用這個去解釋它們在2015年PK的結果，雖并不見得準確全面，但也是一種角度，值得一讀。虎嗅略有刪節，小標題為虎嗅所加。

　　《時間的朋友2015》電子書已在Kindle、QQ閱讀、微信讀書等平臺發售，它不但包括羅振宇昨晚的演講全稿本，還有一些未能在現場演繹的彩蛋，元旦期間可以找來看看啦。最重要的，是想想：2016，怎么趕路~

　　如果我們把時間往前推一年，2014年，小米絕對是中國科技領域的當紅炸子雞。那一年，以雷軍當選CCTV年度經濟人物開年，以小米被估值460億美元結束。2014年第二季度，小米登頂國內智能手機銷量第一寶座。雷軍的互聯網思維伴隨著“萬眾創新、大眾創業”而徹底走紅中國。

　　僅僅一年之后，2015年，小米的衰落期似乎就過早地到來了。

　　2015年第三季度，蟬聯5個季度中國智能手機銷量第一后，TrendForce的統計數據顯示，小米被華為超越。此后這個排名引發了一系列關于小米與華為“第一”之爭的口水仗。在一些統計數據中小米仍然是第一，在另外一些數據中，華為則是第一。甚至2015年的雙十一，兩個品牌也爭得你死我活，最后出現了銷量小米第一，而銷售額華為第一的雙第一局面，小米的頭羊地位被華為徹底挑戰。

　　《小米，為“雜貨鋪子”而生?》

　　《小米神話破滅，雷軍該醒醒了》

　　《雷軍為什么害怕周鴻祎做智能手機?》

　　《雷軍10億賭局已經輸了!》……

　　看著這些媒體報道的標題，我有一個感慨：這個創業時代的典型場景已經不是工廠和寫字樓，而是電腦屏幕構成的舞臺。臺下的公眾高喊著：“快!給我一個偶像!”然后偶像登臺。臺下的公眾又喊：“快!再給我一個偶像!”這時，原來的偶像就必須閃開，否則西紅柿和臭雞蛋就會扔上來了。

　　好萊塢有一句名言：“我們必須盡快地制造明星，然后再親手毀掉他。”

　　這個時代的每一個創業者都值得尊重，更何況像雷軍這樣的人。

　　雷軍見過的風景，經歷過的大風大浪，遠遠超過大多數人的想象。

　　當年雷軍在金山做WPS挑戰微軟霸權的時候，整個互聯網行業還在襁褓之中。他是中國第一代IT人，帶領金山抗擊國外巨頭;他是第一代互聯網人，嘗試做卓越網并取得了不錯的成績;他是中國第一代天使投資人，投資YY、UC等移動互聯網產品，并獲得巨大成功;他還是中關村有名的勞模，在金山每天工作16小時，現在好多了，他說“爭取晚上11點前能休息” 。

　　如此計劃周密、經驗老到、人脈豐富，又勤奮努力的雷軍，他的創業成功率，比起那些忽悠吹牛、沒有產品的初次創業者，不知道高多少倍。如果你還愿意相信創業者，那么雷軍是你最不壞的選擇。所以，當很多人問小米的投資人劉芹為什么要投資小米時，他經常給出的答案就是：“你看看雷軍的經歷，投資他，猶豫都不用猶豫。”

　　不過話又說回來，企業家這個行當，最殘酷的就是，你只要輸了一次就什么都沒有了。

　　雷軍會輸嗎?我覺得不會。但是為什么2015年的小米不再氣勢如虹了呢?這仍然需要一個解釋。從這個解釋中，也能映照出我們每個人自己的命運和前路。

　　回答這個問題，就要先看看小米是怎么成功的。

　　小米揭開了一個時代的蓋子

　　官方版本是——“專注、極致、口碑、快”。這是他們自己的打法，但是任何一個這種量級的成功，本質上都是因為外部環境的改變，或者是它改變了外部環境。科技的魅力是，隨著技術的進步，可以讓普通人擁有同樣的好東西，而“科技民主化”是小米的一大貢獻。

　　羅輯思維不久前曾經在微信號里做過一次征集，問：“小米讓你產生的最大改變是什么?”平面設計師劉睿說：“我的看法可能沒有什么高度，就我個人而言，它的貢獻就是讓很多和我一樣錢不多的人都用上了不錯的手機。”小米是第一部讓平民階層擁有尊嚴感的手機。

　　還有一個小米用戶告訴我們：“我曾經買了一個4000元的空氣凈化器，小米就出了個899元的;我買了個8000元的60寸電視，小米就出了個4999元的，而且系統還好多了;我花1200元買了LED彩燈，小米就出了個249元的。以后看到喜歡的電子產品，我都不敢買了。”

　　小米就像手機中的優衣庫。在日本經濟低迷時期，優衣庫提供了“低價良品、品質保證”的商品，以合理可信的價格提供給顧客希望得到的商品，低價與良品統一。目前優衣庫已經成為世界上最大的服飾集團之一，優衣庫的老板柳井正也是現在的日本首富。小米乃是同理，再平穩發展一二十年，甚至用不了那么長時間，小米也會成為好用又便宜的國民產品。至于雷軍，已經有人在說他才是首富了。

　　這是從市場這一側來看。

　　從產業鏈這一側看，小米的面目就沒有這么溫情了。“我來不是叫世上享太平，乃是叫這世上動刀兵。”小米的價格屠刀削去了智能手機廠商的一半利潤，引領智能手機行業從“藍海”變成“血海”。科技公司進入智能手機領域后，讓耐用的好手機價格降到了千元以下。

　　羅永浩說：“感謝雷軍，因為他的成功讓手機供應鏈廠商對于外面殺進來的’愣頭青’不再持完全戒備和懷疑的態度。”

　　小米揭開了一個時代的蓋子。自從小米之后，互聯網思維手機之旅就開始了，魅族、華為榮耀、錘子、一加、奇酷等層出不窮。小米模式的跟隨者們吃到了智能手機產業鏈成熟化帶來的行業紅利。

　　2009年12月，中國移動互聯網用戶共計2.33億;2015年6月，中國移動互聯網用戶變成5.94億，增長近3倍。這里面，小米做出了巨大的貢獻。今天的中國移動互聯網，包括所有做O2O創業的人，都多多少少拜小米所賜。

　　田溯寧說：“手機就是這個時代的汽車。手機行業集合了這個時代頂尖科技大腦、一流制造工廠和完備產業鏈。”從這個角度看，小米就是這個時代中國的福特公司。

　　不過，小米還會想要更多。小米電源、小米手環、小米空氣凈化器、小米凈水器乃至小米插線板，這些產品的價格都是市面上主流產品價格的五分之一甚至十分之一。小米已經投資了近50家生態鏈企業，未來將投資100家。小米希望將這些行業攪合起來，發動“新國貨運動”，把“互聯網+”推向越來越多的傳統行業，像鯰魚一樣攪局傳統行業，倒逼傳統行業，改變中國制造業在全球的形象。

　　但是，小米親手造就的這個趨勢，也把自己逼到了墻角。

　　我們再來猜測一下小米到底想做什么。

　　一位媒體朋友，現在在小米產業鏈工作。我請教他：“能不能用一句話告訴我小米是什么?”他不假思索地給了我一個詞——硬件軟件化。

　　其實這條道路早已被表述得很清晰：

　　不靠硬件賺錢;

　　拿到更多用戶;

　　通過賣其他服務賺錢。

　　想象一個場景：手機是小米的，電視是小米的，路由器是小米的，甚至所有的家用電器都是小米的，然后有一個后臺網絡把它們連接起來，你就離不開小米了。說白了，你就是小米的。這條路如果能走通，當然很好。但是即使小米能走成，也不意味著這是一條值得模仿的道路，這就得說一說人類商業史的一個總體景觀。

　　前文我們已經講到，人類商業史是一個“點”和“線”反復疊加、層累出來的結構。連線的機會一旦成熟，就會造就新的基礎設施，新的基礎設施再去成就新的產業類型。

　　正如一個商業評論者玩笑般的說法，商業模式無非兩種：“攔路搶劫”和“坐地分贓”。所謂“攔路搶劫”，就是連線，他們造橋、修路、織網、設卡、收稅;所謂“坐地分贓”，就是造點，他們進貨、加工、溢價、賣出、盈利。

　　小米一開始就處于兩個模式的十字路口，兩個方向都能走。他們最后選擇了用低價的硬件去“連線”，然后再去設卡、收稅。小米的選擇對不對?我沒有資格評價，只能選擇相信雷軍。但是2016年的后來者，我覺得就不能再追隨這條道路了。

　　“連線”這個游戲的缺陷

　　連線，本身就是一個燒錢的游戲。每次連線都會有泡沫出現，天然是資本表演的舞臺。2015年，資本表示已經下完注了，買定離手，就等著揭開蓋子看結果了。新的連線游戲還怎么玩?

　　為什么會這樣?因為做連線的生意固然會掙錢，但是它有三個致命缺陷：

　　第一，很難進。

　　一代技術只催生一代的連線方式，一旦形成網絡效應，后來者就再難進入，時間窗口極短。每個時代的連線機會都是稀缺的，而網絡效應又會不斷地喂大那些已經成功連線的，即使技術進步，也不足以馬上改變這個局面。

　　舉個例子，在北京這樣的城市，即使出現了一種全新的自來水、供電、供暖技術，也不會迅速普及開來，取代現有的供水、供電、供暖網絡，必須等技術有重大突破時，才能談到顛覆。

　　再舉個例子，比爾·蓋茨生于1955年，保羅·艾倫生于1953年，史蒂夫·鮑爾默生于1956年，喬布斯生于1955年，埃里克·施密特也生于1955年……這些都是計算機行業的鼻祖和大亨。個人計算機革命爆發于1975年，如果你能享用這個計算機黎明的第一線曙光，那么最好處于這樣的年紀：不是小年輕，從而能趕上這次革命;也不是糟老頭，不會錯過這次革命。在1975年，你最好是二十出頭，也就是說，你最好出生在1954年或者1955年。這就是計算機革命的黃金出生時間。(馬爾科姆·格拉德威爾《異類》)

　　要想趕上連線的窗口機會，時代甚至對你的出生年齡都有要求!

　　滴滴的程維說：“所有行業的窗口期都在縮短。之前做一個門戶，晚一兩年做也可以， 但現在做團購，基本上晚一年就沒什么機會了，窗口期只有一年。做打車軟件，晚半年就不用玩了。”

　　第二，守不住。

　　中國移動的繁花似錦仍在眼前，微信就已崛起。OTT——OVER THE TOP，這是一個夢魘般的詞匯，壓在所有互聯網產業的頭上。你們都沒做錯，只是失去了機會。哪怕你是一時之俊杰，也未必穿得過這堵時代之墻。微軟錯過了門戶，雅虎錯過了搜索，谷歌錯過了社交網絡。一代有一代之體，盛唐不再，李杜故去，只能換了低吟淺唱。

　　第三，跟不上。

　　歷史上經常發生這樣的悲劇，創造了一個新的連接方式的人，未必能夠享用這個連接方式迅速擴展的獲益，并最終會被鎖死在困境里。

　　比如，羅輯思維視頻曾經做過一期節目，講集裝箱的發明。集裝箱極大地提高了全球運輸的效率，但正是因為它打開了這一道效率的改善之門，所有的競爭者就開始往“船越來越大、集裝箱越來越多”的方向狂奔。越來越多的借債，越來越高昂的財務成本，最后讓這個行業里的企業普遍虧損，連集裝箱的發明者最后也破產了。

　　當然，你可能會反駁說，我就覺得這里有一個超級棒的連線型機會。好吧，我也不是一概而論。但商業是一個權衡利弊的游戲，到更大的機會窗口里去吃肉，還是在一個越刮越小的風口里喝湯，你可以自己權衡。

　　華為“做點”

　　其實還有另一種思維方式——放眼于時間，看到點的成長價值。

　　2015年，在小米的對面，我們看到了華為。雖然手機市場烽煙未盡，誰勝誰敗尚無定論，但一些統計數據表明，華為在三季度反超小米，成為中國最成功的手機公司。

　　這確實指出了另一條道路：

　　把注意力放在自己擅長的“貨”，也就是網絡中的“點”上;

　　追求當下的利潤，而不是未來的某個“連線型”的設想;

　　這條路一旦走通，“連線”的可能性反而打開了，越是深入“網絡時代”，越是要成就那些“單點突破”的打法。

　　華為手機的領軍者余承東說，華為的策略是“做線下渠道，走高端品牌”。2014年，華為Mate7成為國產高端手機中最受歡迎的一款。周鴻祎和羅永浩都在公開的發布會上對Mate7贊不絕口。Mate7高配版售價3699元，一度賣斷貨，用戶必須加價1000元左右才能買到。

　　從2012年到2014年，華為手機的銷售收入分別是75億美元、93億美元和121億美元。2015年，余承東定的目標是200億美元。

　　華為不是上市公司，我們沒辦法知道華為手機的具體利潤，但是有分析師稱，華為手機在2015年上半年的利潤就超過了10億美元。

　　華為做手機，沒有互聯網公司那些時髦的概念，比如：軟硬件一體;把手機作為終端，出售包括視頻在內的服務和內容;以智能手機為核心，構建一個智能硬件網絡等。

　　余承東自己說：“術業有專攻，華為不是做視頻網站的，也不是專門做智能硬件的，所以還是要專注做手機，專注到手機芯片甚至是云存儲的領域。”所以華為寧可選擇自己研發更難做的芯片，而沒有直接去市場上收購個視頻網站，然后就說自己是一家“軟硬服務”一體的互聯網硬件公司。正因為如此，中國的智能手機廠商，除了華為之外，全都嚴重依賴高通的芯片。

　　這是一家賣貨的公司，一家做點的公司。

　　在中國，也許最像“蘋果”的，恰恰不是那些口口聲聲要追隨或者顛覆蘋果的公司，而是陶華碧的“老干媽”辣醬。這家出品“有中國人的地方就有老干媽辣醬”的公司沒有銀行貸款，沒有風險投資，堅決不上市，更不搞什么互聯網轉型，但不管是線下店還是電商店，該做就做，最新的基礎設施，不用白不用。現在的陶華碧68歲，據說身價70億元。

　　中國的互聯網浪潮興起也有十幾年了，勢頭越來越猛。但它并不是在“水漫金山”，裹挾并試圖替代一切，它只是在重構基礎設施這一層面。至于在基礎設施上運行的那些“點”“貨”和“服務”，只需要觀察到基礎設施帶來的新機會，然后善加利用就可以了。

　　對于一款“貨”而言，現在的基礎設施已經可以讓你更方便地抵達用戶。你可以根據用戶數據不斷地優化自己，不僅可以在流量中賣貨，也可以把貨變成流量。一邊利用，一邊自我進化，所謂的“轉型”其實就是這么回事。

　　我特別不希望大家把所謂的“點”的策略理解為抱殘守缺。事實上，只有那些利用到了最新的基礎設施，改變了產業原先的成本結構，打開了全新的交易入口的商品或者服務，才是我們所說的“點”。

　　比如褚橙。我們提到“褚橙”這個詞，就覺得有一股撲面而來的“互聯網思維”的味道。人家“褚橙”是個IP吧?電商渠道該用也用吧?所以說，在別人鋪就的基礎設施上，干自己的事就好。所謂的抱殘守缺，不是指羊毛出在羊身上，而是指迷戀舊草地，看著別人養有魅力、高品質的羊，白瞪眼、干著急。

　　2015年，中國商業的基礎設施正在發生質的變化，而且還將繼續變化下去，所以要學會和資本共舞，學會撕開“新人格”這個交易入口，學會利用大數據。我們這一代創業者，至少在2016年這個獨特的歷史瞬間，只需要把自己的羊趕到這片新的草地上，然后猛薅羊毛。

　　問題來了，怎么做好一個點?

　　羅輯思維的實踐與轉型

　　羅輯思維在過去的一年里，就經歷了這么一個痛苦的過程。我們因內容而起家，用戶量也有一點，似乎天然可以起一個“連線”的妄念。但是從2014年開始，我們堅決轉型成為一個點，一個自己擁有品牌、IP、流量、用戶、造貨、服務能力的“點”。這和輕松掙些廣告費、公關費相比，實在難得太多了。但是在過去一年，我們僅僅在圖書銷售這一個項目上，就拿到了1億多元的營收。從結果上來看，我們不再是一家“自媒體”，可以說，羅輯思維已經“轉型”成為一家知識服務公司。

　　在這個過程中，我有兩點體會：

　　做一件有價值的事，要咬牙堅持，持續改善，然后等待時間的回報;

　　得對自己狠一點。這是造就一個IP的笨辦法，但是真的人人都能做到。