張剛和他領導的福建寶達集團，近年來逐步進入行業話題中心。

　　可以說，某種程度上，張剛正在改變我們過去對陶瓷產區的認知史。

　　我最早注意到福建寶達集團是，在2019年4月1日晉江市建材陶瓷行業協會年會的年會上。

　　那天，寶達集團執行總裁張剛作為唯一的企業代表應邀在會上發表主題演講。而之所以有這種安排，是因為寶達集團其時已成福建陶瓷升級發展的“典型” 。

　　稍后，我從南安廣播電視臺的報道得知，2018年 ，寶達陶瓷實現了幾個億的銷量、85%的增長率，納稅在全產區陶企中排名第一 。

　　而這一年，其實是繼2015年之后，行業的又一個拐點。2015年 是全面轉入“去產能、去庫存”，2018年則是精裝、整裝大B渠道崛起，終端零售份額銳減。

　　寶達集團之所以能逆勢攀升，源于2016年 ，銷售低迷的寶達陶瓷制定的2016-2018三年轉型計劃。該計劃的核心就是引入了以張剛為核心的技術派精英管理團隊。

寶達集團執行總裁張剛

　　張剛1992年 畢業于華東理工大學(原華東化工學院)無機非金屬材料專業，1994年 進入起點較高的華東企業一一臺資背景的上海福祥陶瓷有限公司。

　　由于“華東企業”的直接對手就是歐洲陶瓷強國意大利、西班牙等，這使得張剛從業一開始就熟悉全球高端瓷磚產品的開發模式。

　　2007年張剛帶領技術團隊離開亞細亞磁磚后去了越南，三年后的2010年，他們又回到“老東家”在山東的工廠，且一干又是三年。

　　也就是在這段時間，張剛深切體會到工廠產品定位必須與銷售渠道相匹配，進而形成從產品到銷售的閉環。

　　為此，張剛團隊2013年來到福建漳州一家大型陶企踐行自己新的理念，負責整個公司的營運，三年屢創歷史佳績。

　　張剛團隊接手寶達陶瓷后，以生產雙零吸水率通體質感瓷質釉面磚為切入點，從產品、營銷和服務方面全面升維企業營運層級。

　　尤其是在產品方向上，定位“意大利方向+意大利水準呈現 ”，滿足差異化、高端化、規模化，以及前瞻性市場需求。 而這一點，也正是張剛和寶達集團贏得行業產品經理們普遍認可的關鍵。

　　長期專注于工廠，專注于產品的強項，也讓張剛決心在寶達集團實行產銷分離的運營模式 。因為他相信未來陶瓷行業是高度分工的。一個行業就是一個大生態，而在產品開發、制造上，最專業的寶達也可以創造一個小的生態環境，讓優秀的品牌可以來找寶達，生產原創產品。而最終，訂單制的高度彈性的產銷分離模式也極大地提高了寶達企業的運營效率。

　　另一方面，為更好地自主研發，平衡產銷，掌控發展節奏 ，張剛團隊還依托寶達集團傾力打造托托貝尼、燊科、薩蘭特三大瓷磚品牌 。其中前兩個是集團與品牌經營團隊的股份制企業。而薩蘭特則屬于集團獨資品牌。

　　這三個品牌，正如張剛所言，它們是整個寶達集團產銷分離制的壓艙石。

　　作為集團直屬品牌，薩蘭特品牌目前由張剛親自領導。 也因此，薩蘭特也成為寶達集團對標意大利邏輯的“結構成長型產品”呈現的主要載體 。

　　而在國內經銷體制上，張剛也大膽放棄傳統的以資源壟斷為特征的區域總代模式，而是采用不同資源稟賦企業代理不同薩蘭特系列產品的“意大利模式”。

　　去年7月20日，薩蘭特第一次帶著“結構成長型產品”參加潭洲展，引起媒體關注。

　　今年同一時間，薩蘭特再次在潭洲展亮相。張剛力推的“結構成長型產品 ”，不僅吸引了許多來自全國各地的“專業材料商”(優秀經銷商)，同時也吸引了廣東、佛山的產品經理們紛紛前來打卡。

　　張剛平時給人的印象是睿智、自信，快人快語，敢講真話。我曾在今年4月2號的晉江家博會營銷論壇和7月19號首屆產品經理大會 上，兩次請他做對話嘉賓。

　　以下是7月23日在潭洲展薩蘭特展位上，老牛說•面對面欄目專訪張剛的錄音整理摘要 ，請小伙伴們垂注。

華夏陶瓷網總編輯老牛與寶達集團執行總裁張剛(左)

采訪嘉賓 | 寶達集團執行總裁張剛

采訪人 | 華夏陶瓷網總編輯老牛

采訪時間 | 7月23日

采訪地點 | 佛山潭洲陶瓷展薩蘭特展位

文字整理 | 老牛

　　01.

　　“一個靶標，要在不同的位置去射擊”

　　老 牛：張總好!很高興這次在潭洲展上能再次見到你。 請您首先介紹一下這次參展的主題和產品。

　　張剛：我們以時間為維度，以整個行業及產品的發展為標。這三個維度，第一個維度是“意大利避開中國的競爭”模式，叫結構成長型產品，現在大家越來越看懂了，就是要打“產品生命周期”，要打“護城河”，要打“生態”。這也是一種產品生態。

　　你看這個規格，最早是600×1200mm，現在大規格流行，再做750×1500mm規格，也就水到渠成了。這個磚已經成長到第四年了，而且越賣越好。

　　老牛：你這個“結構成長型”，不是簡單的把規格放大吧?

　　張剛：對，不單是規格放大。隨著時間的推進，工藝表達會把新的技術用上去。有些設計師有更好的表達，比如，他很喜歡某種基本素材的處理，希望增加一個大理石的起伏面，這個也叫成長。

　　老牛：“結構成長型產品”的概念能不能簡單描繪一下?

　　張剛：首先是素材，這個叫基因，生命周期要長。

　　老牛：可持續性產品體系。

　　張剛：對，比如砂巖，比利石，萊姆石，這類素材很經典，只是在不同的年代怎么表達它，哪怕水磨石，首先種子就是要埋得對，剛開始的風險是這個種子是不是被市場接受，我們現在埋的種子還好，品牌基本上都是很成功，成長我們留出兩個口，這個磚剛出去的時候，是室內外一體，可以做戶外磚，也做幕墻。你看這個地磚是室內的，看起來很協調，但跟墻面磚又是不一樣的。一個簡單的空間就是四個面，墻面、地面、戶外一體化，但是具體到每片磚的質面又有區別。室內更要講裝飾的美感，戶外是厚的，防滑的，用的是R11，室內的用R9、R10，這種是屬于專用產品。總之，設計和功能協同考慮。

薩蘭特用于戶外的巖石厚板

　　老牛：這款麥穗面產品很特別，很漂亮。

　　張剛：這種面跟意大利高端產品一樣，要亞，要柔，可以做背景墻。我們說意大利、西班牙做的大部分產品都是結構性成長產品，他們是一個靶標，要在不同的位置去射擊。但原來我們國內就是就在一個位置射擊，這有什么難度。

　　老牛：你說的靶標是指什么?

　　張剛：靶標是指顏色要一致。不是在同一條窯，同一個時間段生產的產品，這個很難。

　　老牛：靶標就要達到空間的和諧一致。

　　張剛：比如你生產一種磚，但是顏色差別很大，那就不是“一家人”了，原來我們做的都是這一刻在這一條窯上做的，現在在不同的窯。

　　老牛：不同的靶位就是不同的時間，不同的窯爐生產。

　　張剛：對，靶就在那里，換位置射擊，不是在一個位置做重復射擊。

　　老牛：我們可能只有同一條窯爐的同一批產品才能保持一致性。

　　張剛：上面就是第一個維度，這個維度一個是給空間增值，一個是我們把功能性進行了延展，最重要的避開同質化競爭，這樣才守得住。

　　老牛：哈，對，別人要仿只能仿一個靶位。

　　張剛：根本仿不了。工廠要有能力和實力，沒有能力和實力根本做不了這事。所以，對我們來說，做系統性、結構型產品成長可以讓研發的產品生命周期更長且可持續。因為抄襲往往是抄表象，無法拷貝整個系統。但我們的系統也是一直處于改進、提升與發展的狀態。

　　02.

　　“數碼模花工藝是瓷磚裝飾的一場革命”

　　老牛：那你剛剛講的第二個維度是什么?

　　張剛：第二個維度是從行業發展的角度，我們跟意大利、西班牙高端巖板廠表達同步的東西，甚至有些我們優于他們，比如數碼模花。

　　老牛：嗯，第二個維度 就 是你講的做高端創新。

　　張剛：對，比如這是純數碼釉的，原來只有用三度燒來做。但現在設計師你覺得我的想法還不夠好，你自己可以加東西進去。現在是全數碼的時代，產品表達功能空前強大，這方面我們目前和國外完全接駁。

　　老牛：你這款磚用傳統的模具是做不出來的?

　　張剛：模具做不了，而且這種對紋，亮、亞的，模具怎么做?你看有幾個折光度，這里面亮的紋，這些線，這些亮、亞都是對紋的。而且光澤在非常窄的空間內有幾個層次。設計師非常喜歡有肌理的東西，在不同的光下讀出不同的內容，現在用這個技術就可以做了。

         

　　老牛：只有數碼模花工藝才能達到這種效果。

　　張剛：我認為這是瓷磚裝飾的一場革命。

　　老牛：革命主要表現在哪里?

　　張剛：以這款波希米亞為例。傳統模具能夠雕刻的這么精細嗎?不可能的，這是第一;第二，傳統模具壓一片就一個模花，數碼模具我有幾個圖案就可以做幾個模花;第三，傳統模具在壓制過程中，模花會產生變形和磨損;第四，往上面做涂層，傳統模具不可能，這樣就限制了瓷磚上面的表達肌理;第五，傳統模具限制了產品開發速度和質量，傳統模具開發周期很長，用激光雕刻制造一個大規格模具至少需要7天;第六，瓷磚裝飾性表達的精準性傳統模具做不到。

　　高級的空間就是肌理的細膩表達，在一片磚上做不同的肌理，這個是給空間增加價值。原創，這叫守得住的門檻，可以讓對手難于仿制。

　　03.

　　“坯體與表面肌理協同表達，實現與用戶的無縫對接”

　　老牛：那你講的第三個緯度指什么?

　　張剛：第三個維度是終極維度，就是通體，即坯體與表面的協同表達。材料要做立體，不能只做一個面。我們基本上高質產品全部是通體大顆粒。

　　老牛：就是顆粒通體。

　　張剛：或者色坯。我們以時間為軸，前面四年積累了這些東西。其中第二維度數碼創新，令產品質量提升是空前的。而且，短短一年時間，數碼釉技術令開發的速度提高很快。但是沒有前面那些累積跳不到這里來的，數碼釉是更加精細的表達，涉及原料研發系統和制造系統。

　　老牛：第三維度坯體和表面肌理協同表達核心在哪里?核心是不是數碼布料技術，還是別的什么?

　　張剛：這是一個系統問題，不是單點問題。行業有個“不良習慣”就是抄襲，我們要打得你抄不了。你能抄系統嗎?系統要時間，要能力，你沒有前面那些積累的東西，你別想表達現在這些東西。

　　老牛：為什么“協同表達”是整個系統?

　　張剛：你要做這種質面的產品，專業的人都明白很難做，顏色、光澤、手感和坯色等對窯溫特別敏感，稍有偏差，產品馬上就不值錢了。

 

　　老牛：你前面為什么講第三個維度是終極維度?

　　張剛：表面坯體“協同表達”不要具像地落在產品上，而是要落在客戶上。要讓我們的設計師和終端的設計師做無縫對接。

　　老牛：也就是說設計師在使用的時候，或者消費者在買的時候，產品應該是完美的，不存在任何阻礙房子裝修的缺陷。

　　張剛：不阻礙，應該是給他們增加價值，給設計師增加價值，給甲方增加價值。

　　老牛：通體才代表最后的完美。

　　張剛：不通體就說明產品還是有痛點，而且高端的人會覺得，你巖板要跨界做替代的材料，跟石材等同等競爭，那就需要做成立體的，面和坯具有一致性。因為要跨界替代石材，人家要用石材的眼光來評判你，不會用瓷磚的眼光來評判你。人家覺得你做對了，接受你了，那你就成功了。可以說，我們現在圍繞巖板跨界不少都在自嗨。

　　老牛：明白了。你們就是從三個維度來展示這次潭州展的產品。這也代表著你們對產品進化認知的高度。

　　張剛：未來還是要做審美深度表達的東西。材料之間有競爭的，每個材料不會誰把誰完全覆蓋。瓷磚也存在缺陷，和石材立體性相比弱，跟有一些材料，哪怕跟高端涂料比，表達的質感也不同，現在有些高端涂料上千元每平方米。現在巖板，你要殺入跨界大家居領域，說有多少億的市場，沒錯，材料之間是競爭的，但你憑什么把人替代?我個人認為，從理性思考看，材料性能是第一張王牌，是基礎，我們陶瓷材料不怕火，不怕熱，不怕雨淋，不怕風吹日曬，關鍵是怎么樣做到立體表達人家才愿意接受。我們做這種大顆粒，很多石材客戶看了確實挺絕望。

 

　　04.

　　“做大眾能接受的審美超前性差異化產品”

　　老牛：7月19號老魏講的可持續性的產品體系，你怎么看?

　　張剛：這個實際就是我講的第一維度。薩蘭特產品體系要符合寶達產品的定位。我們產品選擇一定要有三要素，一個必須要差異化，沒有差異化很難吸引人;第二個必須有門檻，一個是產品研發的門檻，一個是行銷精準的門檻。因為差異化的東西是雙刃劍，好處是一看就有賣點，這個確實有價值，不好的地方是不具有廣泛銷售性質。所以我們做的產品，一定要賣給專業客戶，為專業設計師來打造產品;第三個是我們做產品在商言商，這些產品一定是要持續增長的，前面埋了種子，后面就要生長。這個“可持續增長”我們就叫“結構成長”。 這個是很難被抄襲的，你可能抄對，但前提是要時間，要能力，要錢。

　　老牛：你剛剛講差異化不代表在銷售上有量，那應該如何解決差異化產品還有銷量這個難題?

　　張剛：我們不是做極個性的差異化，我們所謂的差異化是審美超前性的差異化，歐洲極簡和中式現代，我們中國對這塊越來越接受。我并不是像有些品牌那樣，產品做得很個性，這種東西量很少。這種差異化是有大眾接受的，比如，這些產品可以做商業空間，商業空間是連鎖式的，現在有些產品做進去，哪里開店就持續會用，三五年后再做第二輪改造。產品差異化不是那種曲高和寡的東西，只是這個東西現在看著是差異化，但未來需求會越來越多。

　　老牛：那你怎么看待當前工藝疊加形成的產品差異化?

　　張剛：我們不會為了表達工藝而做產品，工藝只是為了解讀表面肌理才出現，我們應該讓工藝對產品自然產生加分。

 

　　老牛：就是說要最先懂趨勢，產品是在趨勢之上，領先半步或者一步。但你們怎么精確判斷趨勢呢?每年都要做市場調研?

　　張剛：我們有大數據，否則我們怎么能夠把看上去慢銷的東西變成快銷的東西?東鵬何總來我們展位也問我這個事兒。很簡單，最大的模式叫產銷分離 ，寶達工廠對全行業有這類需求的客戶開放，如果你全部做自己賣的東西，你會非常累，很難像我們走那么大的量。昨天和何總聊的時候，我說，未來我們行業一定是高度專業分工的，你有這些產品需求我來做，不在工廠定位的單子堅決不接，否則會改變工廠定位。

　　工廠要自己看到未來，而且，看到了你還要相信未來。因為不會看佛山怎么樣，主要看意大利和西班牙。我們永遠不追熱點，但是我們會研判趨勢。所以我們很多時候是在做前面的準備工作，有時不一定馬上做產品出來，但是我在儲備技術，儲備渠道。什么叫產品經理?說白了就是市場力、行銷力、研發力、制造 力，要高度聯動。

　　對于我們工廠來講，最先是數據，因為數據不會騙你，哪些工藝的產品貨物流轉的快，工廠是最清楚的。原來只我們自己做產品面很窄，只有內部的信息，對市場的判斷是失真的。現在我們是對市場開放的，所以不會失真。

　　05.

　　“既要產銷分離的效率，又要嚴格保護原創”

　　老牛：我想問一下，當初設置這個產銷分離模式，是你們主動的有意為之，還是因為一開始自己的渠道比較窄，被迫做成了產銷分離?

　　張剛：是主動的。

　　老牛：你在頂層設計的時候已經是這樣設置嗎?

　　張剛：這里不光解決產銷分離的問題，還解決競爭力問題，工廠產銷不分，你會喪失競爭力，因為人的習慣都愿意做容易的事。

　　老牛：這個邏輯是什么?

　　張剛：很簡單，你是銷售，你跟我講十次，都是一家企業，你覺得我能徹底改變嗎?但現在我們的產銷分離模式是冷冰冰的，我們駐廠的外部品管每天30、40個，他們對我們工廠的要求只有“接收”或者“不接收”，大家事前講好按質量標準做事。

　　老牛：是一種市場交易模式。

　　張剛：對，我們這樣的工廠比大品牌自己的工廠運行要難多了。但這樣才能逼出來工廠的競爭力。除了要抓質量標準，工廠還要提升管理運營效率，而不是說，東西做好了，成本增加了，就必須把這些東西都加給客戶。客戶是有選擇的，他不會輕易買你的單。要讓客戶心甘情愿給你買單，肯定要有創新，質量穩定，價格合適，這個也是逼迫你提升競爭力。產銷分離還可以解決產能有效分配的問題，我們做到了按訂單排產。

　　老牛：庫存是一般陶瓷企業的痛點所在。

　　張剛：我們不是，我們從市場上找到了需求，我們才去做，都是定向生產。只有新產品會壓一點，都是研發很細，最后都會滾起來，不會盲目生產，不會憑感覺去做，這個做一點，那個做一點，不會的，主要是根據市場需求。

　　老牛：你們純粹只做產銷分離的工廠不是很好嗎?為什么還要做薩蘭特呢?

　　張剛：我們自己的品牌也是產銷分離。為什么一定要做自主品牌，因為你要守住定位，有一些新技術要推出，你得有自己的核心力量。自己沒有銷售力，想堅持一些原則、定位，談不上。我們自己的品牌差不多能賣到一半的產能。

     

去年3月25日，寶達集團南安總廠5號新窯點火

　　老牛：從集團角度來講，三個品牌可以賣到一半的產能?

　　張剛：對，三個品牌。在我們工廠所有的客戶中，這是工廠的壓艙石。我們是一種不離不棄的關系。

　　老牛：這個會導致一個結果，你可以選擇客戶，如果沒有這個壓艙石的話，工廠的節奏可能就亂了。

　　張剛：因為我們創新能力比較強，我有一些新的東西，有些客戶跟不上，這就需要我們工廠自己的品牌去引領。

　　老牛：陶瓷行業最大的特點就是產能型，必須24小時不停窯，轉產成本很大，所以庫存壓力很大，很容易資金鏈斷裂，所以，我們一般很難按照自己的節奏控制產品流出的速度。你們的模式可以兼顧營運效率和營運質量。

　　張剛：我認為是最佳的。未來我們行業應該像鞋服行業那樣，分工高度細分化，安踏有自己的拉鏈廠，可能自己的品牌只用到10%的產能，90%的產能給到別人。

　　老牛：你們自己的品牌與外部品牌的待遇是不是一樣的?

　　張剛：我們自己的品牌一樣，工廠不做的你可以去外面采，但是我們做得如果沒有競爭力要告訴我，哪里沒有競爭力了，咱們關起門來談，工廠不響應，你走，不會大家綁到一起最后都死。

　　老牛：這是一種大小生態都開放的理念。

　　張剛：我個人覺得未來我們的行業真的發展理性了，就是術業有專攻，各自定位專業的。我的資源，我的條件最適合做什么，我給全行業開放，同時我自己的品牌也主賣這一塊。但是有一個問題，昨天東鵬何總也問我，就是價值觀問題。我們一定要做真正原創的東西，堅持原創，這是原則。你沒有原創，沒有保護原創，這個事走不通。寶達就是要堅持原創，有些客戶抄襲的東西我們不做。別人在我們體系做過的東西，也不跟你做。跟我們合作的都是一家人，一家人不能在窩里斗，要去外面打，這是很簡單的邏輯。

　　一般工廠難做到這點，因為現在產能越上越大，就很急，守原則就會失掉一些眼前的利益。我們是有頂層設計的。我跟寶達的股東講清楚了，行業中小企業未來只有這條路可以走，這條路是價值成長之路，但是前期很艱難，要做很多積累。

　　老牛：你們怎么做到眾多外部品牌在你們工廠都能守住原創的邊界?

　　張剛：如果做大產品，何談保護，太容易抄襲了，只有我們這類產品才能做到保護。我只打生態，每個人埋種子，比如都是做豆類的，黃豆還分很多品種，工廠可以識別，知道這種豆子是哪個品牌做的。只有產銷分離，做系統性的產品，做生態，才能實現這一點。

 

3D數碼模具效果原創產品

　　06.

　　“薩蘭特是聚力‘功能+審美’的專業化成長性品牌”

　　老牛：我聽明白了。我們現在回到薩蘭特品牌，你是怎么給它定位的，你希望它成長為一個什么樣的品牌?

　　張剛：它首先是一個專業化的成長性的品牌，為什么要這樣定義?專業化就是要做有價值的材料。我們的專業化有兩個意思，一是你的產品要有設計調性，要有裝飾屬性;二是功能屬性。現在即便是政府主導的工程項目，都是終身問責，沒人敢亂搞，都有極嚴的質量指標。

　　老牛：你講的專業化是專業做事的精神嗎?還是產品聚焦在某一個品類上?比如現代仿古磚。

　　張剛：我們首先是建筑裝飾材料。裝飾首先給這個空間賦能，建筑材料是為人服務的，你得安全，一個功能，一個審美，這叫專業化，不是所謂的聚焦品類。品牌不要聚焦在某一品類，所有聚焦品類的最后都會把自己的路都封死。世界總是不斷在發生變化，生活也是這樣，專業化的成長性的品牌只有搞生態。

　　老牛：我注意到，你們的產品線確實很豐富。

　　張剛：我們的包括大規格板、巖石厚板、薄瓷板、現代仿古磚和原邊瓷木磚等。產品規格包括300×600mm至900×1800mm所有國際化規格。厚度包括5.5mm、10mm、20mm等等。

　　老牛：你講的專業化是指陶瓷人要對得起“建筑裝飾”這四個字，圍繞這四個字專注地做事。

　　張剛：對。產品要有成長性，不要把自己的品牌鎖死，你要跟的上變化。產品經理要具備四個能力，一定先要有極強的跨界融合和學習能力，你的材料永遠是空間的、建筑的背景，是次要角色，不是主要角色，瓷磚是空間的配角，但我們行業做反了，把它做成了主角。你既然是配角，那品牌要不要有動態生長?產品要不要動態延展?

     

　　老牛：配角就要跟著主角轉。

　　張剛：對，你要跟著主角來，主角就是空間，人的生活方式在不斷變化，你要跟著來，如果還是你把自己定位主角，又回歸到原來的邏輯，回到賣方市場思維，我做了這個東西，我這個就是好，你不明白我來教育你，這樣邏輯就顛倒了。陶瓷下半場的邏輯是以顧客為導向，發現顧客的需求，甚至顧客不知道他的需求，你幫他找到了，像喬布斯那樣。

　　老牛：那現階段薩蘭特產品市場定位如何?

　　張剛：薩蘭特如果從品牌定位角度來講，主打這兩個屬性，專業性和成長性，它的渠道大方向就是滿足真正需求的渠道，主要是三個，一個是商業空間。為什么商業空間是真需求，現在商業競爭激烈，運營提速，無論連鎖酒店，還是奶茶店，一定對你的設計感、功能性有要求。比如我們做海底撈，要求防滑，易清潔，還得不顯污，他們人多容易弄臟，這個就是和專業材料對應上了。汽車4S店維修車間地面有一定承載要求，我們基本上都要12、14mm厚的。

　　第二個是，我們賣給家裝具有未來審美品位 的年輕消費者。 年輕的消費者趕上富裕的年代，人家見多識廣，知道什么是好的東西，本來就有很強的審美感，又個性主張，現在我們做這類東西就是有自我主張的。

　　第三，政府主導高質量要求的市政項目和高端幕墻，這類項目對產品的綜合質量要求比較高，非常挑戰工廠的研發和制造交付能力。

　　現在為什么有些企業做不出好的東西，因為他們注意力都在兩個點：一占領農村市場，二是占領房地產集采渠道。 年輕點的有點消費要求的不要這些東西，因為材料省也省不了多少，弄的家里很沒有品位。未來的消費越來越理性，廠家要提優提質，打造國潮精品。

 

　　07.

　　“專業材料商必須比廠家更了解當地市場和競爭對手”

　　老牛：薩蘭特品牌是哪一年創辦的?

　　張剛：今年是第四個年頭。

　　老牛：營銷中心也定在佛山嗎?

　　張剛：未來肯定在佛山。目前出口在佛山，內銷營銷中心還沒有定在佛山，佛山是個大染缸，團隊定力不強的時候不要輕易踏入佛山。

　　老牛：聽說薩蘭特發展很快。

　　張剛：今年基本上還是差不多60%的增長。

　　老牛：你們對客戶有什么要求?

　　張剛：現在我們要的是專業客戶：未來市場就兩類客戶，服務商和專業材料商，我們要的是專業材料商 。在終端你服務是你必須要做的，專業材料商是基于他對這個產品的理解，洞察市場需求和競爭對手。

   

今年薩蘭特在潭洲展展示的數碼巖板、巖石厚板等產品

　　老牛：這個要求很高啊。

　　張剛：所有的傳遞必須要有價值。

　　老牛：不能只做一個二傳手，只是賺一個差價，這樣傳遞產品不行，必須在自己這個環節貢獻價值，你認為專業材料商的價值主要在哪里?

　　張剛：它的價值是這樣的：他比客戶應更加懂產品，更加懂產品的質量指標，也更加懂供應鏈的響應。甚至比他的對手更加了解，未來他所選擇工廠的競爭力的變化。他對工廠的價值是什么?他應該比我們工廠或比薩蘭特品牌更加深切了解當地市場的需求，包括未來的需求，以及現在我們所面臨的競爭。

　　老牛：你不覺得這樣的人太難找了嗎?

　　張剛：就是難找，但這是必然的。今后你必須能持續給客戶創造價值，能做到這樣，你在這個市場上絕對很厲害。在這個市場做你很專業，你講的東西比客戶的了解深刻的多，客戶有需求有痛點不明白，就找你來答疑解惑了，一答疑解惑就是你的商業機會了。這方面過去華東品牌的業務人員做得到，華南的工廠和銷售是分開的，華南特別善于“教育”市場。

　　老牛：按我的理解，意大利都是技術營銷，華東品牌過去采用分公司制，也是這個路線。但華南采用的代理經銷制，所以，主要靠“營銷”活動推廣產品。

　　張剛：原來在我上海的時候，業務員回來以后，他首先一定要花時間來跑工廠，了解下兄弟們在做什么，有什么新東西。華南做出口的也是這樣，他們也是長期泡在工廠。做出口的，你什么都不懂，人家客戶肯定不會理你的。

　　老牛：你認為誰未來擁有更多的優秀材料商就擁有未來，你們怎么樣跟材料商共同成長?目前加盟的你們材料商有多少個?

　　張剛：客戶有很多，我們的在寫字樓里面都可以，我們是意大利模式。如果這個市場不成熟，我不把這個市場交給一個人來做，但也做到市場保護。如果大家都做同一類渠道，那么產品分開，這幾個系列我給你，那幾個系列我給他，但是很抱歉，必須能賣貨。我給你半年時間，你得有銷量。當我有給你產品賦能的時候，你沒有銷量，對不起，后面有人在排隊，會把你換掉，因為你不能資源壟斷。

　　我們既然打造結構成長型產品，要把差異化的產品變成快跑的產品，只能把渠道拉立體。

　　未來渠道是找客戶匹配，不是誰求誰的問題，對于終端代理商來講，選擇品牌合作也是一種能力，反過來，對品牌商來講，選擇好跟你匹配的客戶也是一種能力，關鍵是最后大家要相互匹配，產品、運營、資源都要匹配。

　　老牛：你也不會強調免費建店，或者提供什么加盟優惠條件吧?

　　張剛：不強調。

　　老牛：會不會設置門檻?

　　張剛：也設置。主要是你必須認真做，有銷量。有些渠道你不懂做不要緊，我們會提供一些示范案例給你學。合同簽好后，我們通常會測試客戶。有時候客戶要這個免費，那個免費，我們不是，我們收費。如果你是連一點點樣板錢都不肯出的人，那我們就會懷疑你的真誠。

　　老牛：還有一個問題，這個問題很重要。就是全球市場的問題。我早期接觸你們，特別看中你們一開始定位要做全球市場，今天很多品牌都是在國內市場內卷，為什么你們一定要去做國外市場?

　　張剛：因為我們這個品牌的定位就是這樣，意大利的方向，意大利的水準呈現，這決定了我們的競爭力，當我們能做到意大利這樣水準的產品，我們的競爭優勢就出來了，這種優勢就是組織效率、規模效率。我太了解意大利的效率了，一條窯一天生產幾千平方米產品，我們完全碾壓他們。但是，假如做不到人家產品的水準，就只能賣低價格。寶達做到了他們的水準，但我們給你提供按中國國內計算的價格，這就是我們的優勢。

　　老牛：是的，一旦做我們達到了意大利水準，那效率肯定就是我們的優勢。你們出口的主要市場在哪里?

　　張剛： 我們現在能做的主要是亞太市場，華人很多的地方。歐洲做不了，美國也做不了。包括澳大利亞、新西蘭，在亞太國家中國影響力越來越大，很多老板都是廣東籍、福建籍。這類客戶他們手里都是有進口磚的，寶達的產品跟你意大利、西班牙進口磚比，并沒有遜色，甚至比它還優，價格更有優勢，那他們為什么不賣?另外，我們公司處在福建沿海一線，寶達做出口有物流優勢。

　　老牛：你現在是不是同一款產品在全球銷售，還是國內有國內的，國外有國外的?

　　張剛：分成三大陣營，一個是內外銷都在賣;一是只在國內賣。比如大板目前國外還賣不了，是內銷在賣;還有一些是外銷在賣，一些過于粗放的，過于自然的，內銷不賣。老外和我們的習慣不一樣。他們喜歡和自然融合在一起，天氣一好，全部跑到外面，不在屋里待著，中國人都喜歡在室內，所以我們室內瓷磚保潔度要求很高的。

　　老牛：你們出口比例也沒有刻意要保持多少吧?

　　張剛：理想的話是三七開，30%出口、70%國內，這樣的話會比較良性。

　　08.

　　“按意大利標準做整合式系統性創新研發”

　　老牛：最后我想問下，在寶達產品開發、制造體系中，所謂的“意大利標準”、“意大利水準”具體指什么?我們如何才能達到這個標準?

　　張剛： 意大利標準首先是個系統。前面講了第一個維度，我們國內做產品只是做了，并沒有考慮把這個產品納入空間，納入人的活動，意大利做產品這些都考慮到，考慮使用場景。

　　老牛：這是一種產品經理思維。

　　張剛： 核心就是要研究市場，尊重市場。基于空間審美的變化，功能需求的變化，所以意大利人開發產品不快。他們不把這個東西看透了不會做，研究透了以后他們才會落地做。如果決定要做的話，就要控制好節點和關鍵點，這個是意大利比中國強的，因為他們系統性很強。

　　以巖板為例。咱們講家居巖板是新物種，但他們做的時候，產品設計出來以后想的是很遠的，要考慮是有接口的，技術接口，彈性接口等。所以設備要增加功能，增加布料系統，包括數碼布料。意大利設備都是留了口的，設備之間都有呼應的，有聯系的，比如壓機和噴墨機都是呼應的，再加組件，它可以成長。我們國內企業沒有把這個事的未來看明白，往往上來就一次定型了。中國人最厲害的是推倒再來一次，你看到老外會這樣嗎?

　　老牛：你覺得我們要學習意大利制造、開發產品哪些方面的優點?

　　張剛：具體來講，第一是學習他們的系統能力。即還是要考慮產品整個閉環。審美，意大利有先天有優勢，歐洲每天都看到這么美的建筑，大教堂里面都是藝術品，這個沒轍，都是上千年的沉淀。什么叫美?能經歷這個時間檢驗，依然能沉淀下來的東西，就是美了。“美”了以后再往下就是系統，技術或者裝備為她服務，意大利的邏輯永遠都是這樣的，怎么能達到他想要的美，先是設計出發，我要什么樣的產品，然后再分解怎么把它實現。

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　　老牛：你講的意大利標準可以量化嗎?

　　張剛： 這個應該是沒有數據化的。具體落地到產品標準，意大利很多產品標準是輸我們的，平整度輸我們，顏色的偏差輸我們，燒成的氧化分解也輸我們，他們的磚經常有黑心、黃心，他們窯爐小，要燒快就容易出現這一點。還有防污他們也遠遠輸我們。我做過臺灣市場，他們說意大利的磚好，我說好嗎?你量量看，賣進口磚的都知道，鋪貼完以后硬幣打過去不許跳起來，意大利磚能做得到嗎?

　　老牛：那你為什么還總提意大利標準?

　　張剛：我們是按意大利標準做的是一個系統。過去我們國內都是拿來主義，這個就不說了。現在我們提原創，但原創應該是系統原創，中國瓷磚制造什么時候能做到真正的強。真正的強意味著可以自我成長，可以自己成立生態，巖板有多少是我們的技術，買一些進口裝備，再讓某個歐洲化工原料商捆綁，除掉這些我們還有什么?

　　老牛：你是說我們不應該依賴歐洲設備和化工企業嗎?

　　張剛：我們有跟意大利、西班牙設備和材料公司保持長期合作，但不會全部盲目選擇 。當你足夠專業的時候，你實際是可以整合這些東西的，為什么要這么做?這才是你的價值，全部花錢買進口設備，進口原料，最后產品就會同質化，表達不出不一樣的東西。你沒有消化技術的能力，他們那天給你斷奶就斷了，你得把技術核心搞清楚。為什么我們能消化?因為我們一直盯著意大利做事情的邏輯。有時候單一設備實現不了的產品表達，組合一下，就會有意想不到的結果。所以設備商、原材料商，我都不找一家，我們會整合。

　　老牛：你們是整合式的創新研發。

　　張剛：這樣才能打過意大利，不然的話什么都是意大利的，憑什么跟人家打，要利用中國的組織效率才能打他們。首先你得站到一定的高度，否則你整合不了，這是我們要提升的。意大利這么多年自己也想得很清楚，中國給他們壓力那么大，他們還能找到自己的路，而且這些路是對的，這是他們長期累積的優勢。他們知道避開中國競爭，拉開和中國的距離。

　　老牛：看來張總是中西合璧，以我為主的打法。好了，今天的采訪就到這里，謝謝張總接受我們采訪。