01.

　　增長問題是華夏君去年底就想談的 。對2021的陶企來講，華夏君認為這是一個非常關鍵的問題。

　　因為開年后已經形成的新發展框架是，巖板由急熱到逐步散熱，然后向三個方向發展：一是以大宗產品、大宗貿易的形式進入替代石材市場;二是以瓷磚巖板化的形式進入傳統渠道;三是以小巖板形式進入家居飾面板材市場。

　　當巖板成為增長第二曲線的天花板清晰之后，很多企業勢必又要回到瓷磚這個老本行尋找增長的潛能。

　　以上是本文寫作的初衷。接下來我們進入主題。

　　首先，如何理解增長在今天的重要性? 華夏君覺得要弄明白這個問題，主要是要認識到今天市場已經發生的根本變化，即行業已經從產品、渠道主導時代演進到消費者主導的時代。

　　而且，關鍵是，從產品主導到消費者主導，其背后并不僅僅是從“短缺”到“過剩”兩個時代的簡單切換 ，新的消費者主導的時代本身還在不斷的變化之中，這也就是所謂的“不確定性 ”。

　　如何理解所謂的“不確定性”? 華夏君認為，最顯性的例子是分析消費者代際的變化。

　　上世紀50、60、70年代，基本上是10年，甚至15年一代。而現在的85后到00后，是5年一代。未來可能替代更快。

　　為什么今天代際變化那么快?我想最根本的原因還是信息技術、人工智能、數智經濟的快速演進引發的人的思想觀念的快速進化。

　　當然，除了技術進步帶來的快速變化，還有“百年未有之大變局 ”一一全球地緣政治變化帶來的經貿關系的變化 ，以及民族文化心理的變化(中國平視世界)， 也是當前及今后影響市場的重要因素。

　　總結下，華夏君認為，2015年是一個重要的分水嶺，之前是繁榮(短缺)時期，之后是L型增長為主“新常態”(過剩時期)。

　　顯然，實體行業的增長焦慮也就從這一年開始。 到2018年，大B端(整裝、家裝)渠道爆發，大廠，尤其是品牌大廠“戰采”迅猛增長，很多中小企業只能干瞪眼。零售斷崖式下滑，重新增長成為難題。

　　02.

　　也許是繁榮期的舒適日子呆得太久了，過去我們對“增長”這個詞還是有各種誤讀。

　　比如，小而美企業，我們會認為是很難長大的，做個幾千萬就到頂了。

　　再比如，專業品牌，比如仿古磚品牌、大理石瓷磚品牌，我們會認為到10個億就應該封頂了，再往上很難。

　　即便是今天所謂的頭部企業，其實在十年前，我們對他們的規模成長性都還持懷疑態度 。甚至在五年前，我們還在討論陶瓷行業會不會出現寡頭競爭。

　　但是，今天情況已經完全不同。精裝、整裝、工程等大B端渠道份額的迅速增加，已經在催生更多陶企“大塊頭”的誕生。

　　所以，華夏君覺得今天談陶企增長，其實應該分成以下三類企業：

　　首先是20億、30億以上，參與百億、二百億，甚至千億競爭的企業 。

　　其次是5-10億的專業品牌 ，包括大理石瓷磚、現代仿古磚、拋釉磚品牌。其中，拋釉磚中有定位更細分的負離子瓷磚品牌等。

　　再次是3000-5000萬的小而美品牌 ，包括現代仿古磚品牌、木紋磚品牌和正在雨后春筍般涌現的巖板品牌等。

　　以上三類品牌各有各的增長之道。

　　陳春花教授去年在《增長從哪里來?》 一文中，首先引領大家關注“我們企業該在哪里增長 ”這個問題。

　　她提出了四個維度增長：“市場拓展”、“多元化擴張”、“增加市場份額”以及“與自身能力相關的擴張” 。

　　03.

　　依照陳春花教授的“四個維度 ”，我們來看下陶企當前的增長路徑。

　　首先“市場開拓”。 一是深度挖掘 ，加大下沉市場招商的力度;二是增加渠道的寬度 ，即復合渠道，家裝零售、整裝、工程、“戰采”等一起上。

　　這里特別提一下小而美品牌的渠道下沉問題。過去這些品牌認為自己只能做一二線市場。但現在三四線城市“小鎮青年”的現代性消費也上來了。中國有300多個地級市，有2000多個縣，理論上，這些地方篩選一遍也上百個地方會有客戶。

　　所以說，如果未來一個小而美品牌做十年，還是只有一兩百個客戶，是不是“增長意識”太不夠呢?

　　其次“多元化擴張”。 比如增加品類，往其他裝修主材延展，產品或整合、或自產。而具體到終端，就體現在“多品類集成店”模式。

　　再次“增加市場份額”。 這個顯然是基于系統性的競爭思維，即你從產品到品牌、渠道、服務等所建構的競爭力超越對手，從而在有限的存量市場中能分到更多份額。

　　最后是“與自身能力相關的擴張”。 首先要定義的是，“相關擴張”如果要“與自身能力”相匹配，那應該是什么樣擴張。比如，福建企業從外墻切入到地鋪石(厚磚)成功率就很高。福建多是小窯，適合燒厚磚，而且原磚與外墻磚渠道趨同，等于是為原來的工程批發客戶追加了適合他們銷售的產品。

　　再比如，1600×3200以上的巖板，其渠道已經完全與瓷磚、大板不一樣了。 所以，要投資這個“增量市場”因渠道資源缺失引發的經營風險會很大。

　　04.

　　讀完陳春花教授的文字，再回到行業反躬自問，我覺得還是很有些味道。

　　比如，我們可能都會講，任何時候企業都應該堅持主營業務，但如何在這一塊精耕細作形成持續的增長?這是一個普遍性難題。

　　比如，還是在這篇文章中，陳春花說，“如何綜合平衡在各個不同產品組合上的經營管理力度”，這是非常關鍵的問題 。

　　瓷磚行業的精耕細作體現在哪些方面?僅僅是把產品做出更精致的質感，更多的色彩，更多的質面，更豐富的規格嗎?

　　當然不是。

　　對于今天審美能力越來越強的新一代消費者來說，“更多”單品恐怕并不是他們的終極需求。如何在“豐富性”中體現“一致性”(色調、材料、風格等)應該才是他們所需的。 因為他們需要的是一個裝修好的家，是一個整體空間。

　　精耕細作還體現在，不同的空間，室內戶外，地上墻上，廚衛、客廳，房間，包括兒童房，以及移動家具，需要用不同功能的瓷磚、大板、巖板。

　　瓷磚經營的精細化運作涉及很多維度。 而每一個維度的精進都可以形成市場的增長，或者搶同業競品的市場，或者跨界打劫，替代石材、墻紙、鋁材等。

　　05.

　　陳春花教授說，遺憾的是，她經常看到“因為無法平衡，企業就出現了隨著行情的變化而變化的狀況，無法控制自己的節奏。 ”

　　比方講，當巖板來了，大家就一窩蜂都上巖板。厚磚領域也有類似的情況。

　　“如果可以平衡各個產品組合的管理力度，企業就可以滿足各個細分市場對于企業提出的個性化要求，增長就會出現。 ”陳教授這樣說。

　　此言是也。

　　還是回到巖板熱。石材替代市場量大，大廠們就齊齊殺入。結果可能就是整個價格體系崩潰，廠家無利潤，或減少投入，降低標準，形成惡性循環 ，行業最終剩下幾個玩家，錯失良機，做不起來。

　　而另一條邏輯是，大廠們拼產能、拼價格，拼個你死我活，反而將所謂的“長尾市場”一一主流企業覆蓋不到的細分市場、縫隙市場留給了小而美企業。

　　估計今年上半年巖板領域就是這樣一種情況。因為大廠們目前僅顧得上“跑馬圈地 ”，趁B端渠道爆發迅速做大規模，進入或穩住第一梯隊位置。 包括巖板領域也如此，大廠們只在對接石材渠道等大B端有產能優勢，細分市場并不擅長。

　　06.

　　最后我們還是要思考下，這一輪規模化紅利之后呢?大廠的增長點在哪兒?抓住巖板機會，切入大家居當然是一個選項。那還有呢?

　　華夏君覺得大廠們未來要實現持續增長，讓產品細分定位，覆蓋“長尾市場”是必然的。

　　看看今天全球排名靠前的幾大陶瓷集團就知道，它們基本上都是樹型的，即樹桿是核心品牌，而樹枝則是子品牌或主要產品系列。具體這里就不舉例了。

　　陳春花教授總是充滿憂患意識。她說，經歷20多年規模上的飛速發展，當下很多企業開始面臨增長的困境：

　　一方面規模的提升不再是具有吸引力的方向 ，很多企業陷入規模不經濟的狀態;

　　另一方面，更多的企業陷入增長停滯的狀態，找不到增長的方向和方式 。

　　前一句套到陶瓷行業似乎沒有問題。但后一句套上來很多人肯定有意見，因為在他們看來，我們這兩年已經找到“增長的方向和方式”了，即到A股上市。

　　上市了就有錢。有錢就可以對接上精裝房、大工程等大B市場，從而實現快速增長。

　　但5-10年內，我們最終又有多少企業可以完成上市呢?