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?大疫三年后的2023，沒想到市場環境還不如最難的2022。
盡管上面為驅動經濟復蘇，祭出了渾身解數，但依然收效甚微。
一家公司的成敗系于創始人（仍擔任董事長或總經理）。在“百年未有之大變局”下，公司能否沖出迷霧，關鍵在于創始人的認知能力。
創始人認知到位了，公司的方向、做對選擇。
當前陶瓷行業從市場總量來講，衰退已是既定的事實。因為每年實際釋放產能已經從高峰期的上百億平方米，下降到去年的六十億左右，今年應該會更少，可能會是50來億。
面對跟著房地產一起“硬著陸”產業局勢，陶瓷企業的掌門人如果不直接躺平、退出，那應該怎么把握好繼續前行的方向盤？
因為即便行業在規模上處于持續收縮的狀態，但這并不等于已沒有什么路可走。
比如，置身于急劇洗牌的行業，有人悲觀退場，有人卻看到了機會。最典型的例子就是大角鹿。如果不是市場不好，哪有那么多工廠的產能供大角鹿使用？
再比如，市場不好的時候，也是各種要素資源貶值的時候，因為很多品牌退場，租金很便宜而且位置還更好，高炮廣告位也很便宜，集中采購價更優惠，這種情況下，如果手上有現金，該不該出手？
再比如，整體消費降級，導致性價比好的產品受追捧，這個時間是否要通過極致的規模效益，把產品價格降下來？比如建四五百米的大線，產能動輒四五萬平方米，從而獲取價格上的競爭優勢。
再比如，眼看著銷量每個月往下滑，于是急匆匆到其他渠道去尋找增量。最典型的是，看到零售渠道自然流量少了，于是馬上投入精力、資源開辟整裝、設計師渠道。因為員工不熟新渠道，于是老板親自上陣，帶領員工左沖右突。
應該說，在公司發展的十字路口，不同稟賦的企業突圍或趁勢發展的路徑各不相同，但我覺得有一點對生死存亡邊緣的企業是相同的，即要守住“根據地”。
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02/
?毫無疑問，創始人既是企業發展的天花板，也是企業在危機下最后的守門人，當然他（她）也是唯一能踐行公司初心的人。
今年有一個總體特征，即大家都很忙，這也是正常的，甚至忙而不賺錢，今年也是正常的。
但是，如果上半年總結會后，發現老板帶領員工越忙，公司反而虧得越多，這就不對了。而且，十有八九是方向性錯誤。
守住基本盤，牽住“現金牛”，不亂折騰，不做無謂的消耗，這應該是大多數企業，尤其是創業型企業應對經濟長周期的一條鐵律。
有一個老板，創業也七八年了，但這幾年雖然都是親自跑業務，但到年底總是無法實現盈利。
仔細一問，公司分了好幾個事業部，但目前有利潤的業務也就一兩個，其他事業部也不是真正對結果負責的事業部，員工都沒有直接和經濟效益掛鉤考核。
結果就是，老板越忙，虧損越大。
在陶瓷行業呆久了的老板，很多都想進入新領域（比如巖板家居）找增量一一建立第二增長曲線，我覺得是可以理解的。
但如果“根據地”（比如說瓷磚）都還沒鞏固，就想著跨出去搞另外的新品類（比如說大家居巖板），這對創業公司來說可能是致命的。
什么該做、什么不該做、什么時間做合適、找哪些團隊去做，都是今天老板要面對的戰略決策。
2018-2020這幾年，巖板快速興起，不少老板認為趨勢已來，可迅速跟進，結果掉進了大坑。
這里最遺憾的是，老板們沒有認識到，高舉高打、野蠻擴張的時代過去了。
在當前復雜的環境下，華夏君尤其希望創業型公司老板們記住以下幾點：
第一，方向要聚焦，哪怕天塌下來，你也要有一塊能賺錢的業務；
第二，要保證團隊的人均產值要高于成本。只有方向正確，業務能自我造血。
當下正是檢驗公司真實價值的時候，“利潤”比什么都重要，真正能賺錢活著的公司才能等到春天的到來。
如果說，過去三年的經驗是守住根據地，做利潤。那么，2023開始的下一個三五年，我們更應該強調這一點。
“未來創業需要回歸到商業的本質，寧可做強壯的小拳頭，也不做虛胖的大個子。”一位創業“教父”這樣告誡。
所以，我們發現，今年出現了更多的市場聚焦、產品聚焦型的專業品牌。
有人專做奢石瓷磚，有人專做微啞白磚，有人專門提供整體衛浴空間解決方案。
不錯，當下只有先差異化，尋找到縫隙市場并扎根下去，健康地活著，才能走到更長遠的未來。
在房地產瘋狂的二三十年，一些陶瓷老板，尤其是廣東老板靠金融扛桿換規模，快速催肥，同時寄希望先做大再做強，結果正如大家看到的，最后栽了。
“雪崩了，沒有一片雪花是無辜的。”
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